Führen in Veränderung: Technische und adaptive Herausforderungen in der Praxis

00:00:02: Herzlich Willkommen zum Podcast Menschenermutigen von punkt.punkt.

00:00:08: Wir glauben, dass Veränderung möglich ist die für alle funktioniert.

00:00:13: wir machen kultur greifbar verbessern zusammenarbeit und ermutigen menschen.

00:00:18: in diesem podcast erkunden wie es gelingen kann die verbindung zu sich selbst zu anderen und zu systemen deren teil wir sind zu stärken.

00:00:40: Herzlich willkommen zu einer neuen Podcastfolge von Dr.

00:00:44: Stefan Fuchs und mir, ich bin Sandra Schnabel-Perales Und heute schauen wir auf das Thema Zu viele Veränderungen auf einmal.

00:00:53: Wie können wir eigentlich gut damit umgehen?

00:00:56: Doch bevor wir reinstatten sagen wir gern nochmal ein zwei Sätze zu uns.

00:01:00: Stefan fangen doch gerne mal an.

00:01:01: Ja ja Wir sind Organisationsentwicklerinnen Rinnen und Innen Und die Idee, die wir mit dem Podcast verbinden ist, dass wir über unsere Arbeit reden.

00:01:19: Über unser Gedanke reden und dann mal schauen wo uns das hinführt.

00:01:24: Und auf jeden Fall macht es uns Spaß!

00:01:26: Ja ich kann mich da nur anschließen... Ich liebe unsere Projekte, die klein und die großen.

00:01:32: Unser Fokus ist es tatsächlich große Veränderungsprojekte zu begleiten Und ein Thema, was uns immer wieder begegnet sind.

00:01:41: Oder ist der Glaube?

00:01:42: Wir haben einfach zu viele Themen auf einmal und wie sollen wir eigentlich vorankommen?

00:01:47: auch kein Gedanke, der uns neu ist.

00:01:50: Stefan und ich leiten gemeinsam unser Unternehmen Punkt-Punkt-Punkt und auch wir geraten immer mal zu dem Punkt wo wir sagen wow so viel Aufgaben auf einmal, so so viele Themen!

00:02:03: Wo fangen wir denn da jetzt

00:02:04: an?!

00:02:05: Oh ja, da spricht es mir richtig aus dem Herzen.

00:02:07: Das sind nicht nur Aufgaben und Themen, sondern Veränderungen, die parallel gleichzeitig sind und wo wir oft nicht wissen wie priorisieren wir denn jetzt eigentlich?

00:02:20: Und vor allem, wie schaffen wir das?

00:02:21: Weil gefühlt müssen wir die Themen alle bearbeiten und müssen vorankommen.

00:02:28: Da merke ich selber gleich... reden wir von Themen oder von Veränderungen.

00:02:34: Und ich glaube, das macht sofort einen Unterschied.

00:02:37: Ja, bei Themen ist so wie... Ich habe eine Aufgabe die packe ich auf meinen Aufgabenberg und Aufgabenberge hab' ich dem letztens für mich gelernt Ist framed nach... Es klingt nach Last!

00:02:52: Nach Druck!

00:02:54: Wie nach.

00:02:54: ich schaff es nicht.

00:02:57: Und also noch eine Aufgabe auf der Aufgabenberg zu legen, klingt für mich nicht attraktiv.

00:03:04: In Wirklichkeit sind es ja Veränderungen die eine echte Herausforderung von uns bewirken.

00:03:10: Also wir müssen was verändern!

00:03:11: Wir müssen unsere Mindset verändern und zur Kultur verändern aber dazu vielleicht nachher

00:03:16: noch.

00:03:18: Die Frage ist ja okay und wie tun wir denn das jetzt alles genau?

00:03:23: Da ist ein Konzept über den Weg gelaufen Da gibt es Bücher dazu, da gibt es Onlinekurse dazu.

00:03:31: Entwickelt wurde das von zwei Professoren.

00:03:33: eine davon ist Professor Heifetz von der Harvard University und Er ist ursprünglich Mediziner und hat es viel mit Problem zu tun, die relativ schnell lösbar sind.

00:03:47: Und er ist aber im Laufe seiner Karriere auch immer wieder an Schwellen gekommen, wo er nicht als Arzt gefragt war, wofür es evidenzbasiertes Arbeiten gibt sondern in der Führung seiner Mitarbeiterschaft, woer nicht so rechtlich weiter wusste.

00:04:03: Das Core-Konzept ist das Konzept.

00:04:06: was die beiden entwickelt haben, besagt dass es zwei unterschiedliche Typen von Herausforderungen gibt.

00:04:15: Technical Challenges oder Technical Problems, technische Probleme und Adaptive Challenges also adaptive Herausforderungen.

00:04:27: der Unterschied zwischen den beiden liegt bei den technical challenges oder technical problems.

00:04:35: ist mir die Erlösungsweg bekannt?

00:04:40: Bei den Adaptive Challenges ist es so, dass ich zwar vielleicht das Ziel kennen und definieren kann.

00:04:47: Aber den Weg um das Ziel zu erreichen, ist noch nicht klar und kann nicht klar bestimmt werden.

00:04:57: Und der de facto, dass uns dieses Konzept so direkt anspricht ist, dass wir immer wieder merken wenn ihr verändert Prozesse begleiten, wenn wir unsere Klientinnen bei Veränderung begleitet.

00:05:15: Es ist oft hilfreich, wenn sie ein Konzept einführen.

00:05:21: Ein Konzept kann manchmal nur ein Begriff sein und führt oft dazu, dass Menschen aus einer anderen Richtung oder Perspektive auf ihre Problemlage gucken.

00:05:33: Das ermöglicht dann plötzlich einen Erkennen dieser anderen Zugang.

00:05:38: Ich glaube, wir machen das mal ein paar Beispielen fest.

00:05:45: Also zur Erinnerung nochmal die Technical Problems.

00:05:50: Da ist es eine gute Strategie damit umzugehen wenn man sagt okay ich habe ja Fähigkeiten in meinem Team, Fähigkeit eben mir selbst.

00:06:02: Wir wissen wie man das löst und das ist natürlich jetzt ein Zeitproblem vielleicht ein Budgetproblem, aber im Prinzip ist klar wie das Problem gelöst wird.

00:06:11: Und bei der Adaptive Challenge ist ganz viel unklar.

00:06:15: Da muss ich ganz viel grundlegend werden.

00:06:18: Muss sich vielleicht oft auch Kultur verändern?

00:06:21: Ich würde das gerne mal an einem Beispiel festmachen was ich letztens erst Kunden von uns erzählt habe die Einführung eines ISMS kann beides sein.

00:06:32: Beispielsweise für unser Unternehmen ist die Einführung und die Redzertifizierung unseres ESMS eine Technical Problem, Technical Challenge.

00:06:42: Weil wir uns klar bewusst sind was wir tun müssen.

00:06:45: Wir müssen unsere Projektlandkarte updaten Es müssen noch mal neue Verträge vielleicht geschlossen werden es brauchen Neues Managementsystem auf einer bestimmten technischen Basis.

00:06:57: Das heißt, es muss einfach eine Person oder mehrere Personen finden Zeit und setzen das SMS um weil wir auch alles wissen bei uns haben oder uns einkaufen könnten wenn wir das den wollten.

00:07:13: Wenn ich ein SMS neu einführe habe ich all das was sich gerade benannt habe.

00:07:19: Ich muss meine Prozesse aufnehmen muss verschiedene Verträge schließen und so weiter und sofort den Anforderungen der Zertifizierung gerecht werden.

00:07:28: Und gleichzeitig habe ich die Adaptive-Challenge, dass die Mitarbeitensinnen sicher auch an die Regeln halten müssen.

00:07:36: Weil sonst hab' ich ja immer noch keine Informationssicherheit oder keinen wirklich funktionierenden Datenschutz.

00:07:45: Ja und das kann eine kulturelle Grenzen stoßen?

00:07:51: Also beispielsweise könnte das Narrativ in den Köpfen von einer ganzen Reihe Mitarbeitenden sein, okay Informationssicherheit, Cyber-Sicherheit.

00:08:04: Das ist Sache der IT Abteilung und die Tatsache ist aber dass gerade mit Punkt auf Cyber Sicherheit sehr viele Risiken im Bereich Verhalten von Mitarbeitern liegen.

00:08:20: also wenn es nicht gelingt dieses Narrativ in den Köpfen, der Mitarbeiter Informationssicherheit ist Sache der IT zu verändern hin zum Narrativ.

00:08:32: Informationssicherheit betrifft mich auch, betrifgt uns alle und an die Fähigkeiten natürlich das mit Beispielen und konkreten Dingen zu untersetzen.

00:08:43: Wenn es nicht gelingt dieses Narrativen Köpfe zu verhindern dann wird die Informations-Sicherheit leiden.

00:08:52: mir fällt Ein Beispiel, was mir in den letzten Tagen begegnet ist.

00:08:59: Das hat mich sehr untechnisch.

00:09:02: Es ging um Blei.

00:09:04: Um Blei?

00:09:08: Also auf einer Baustelle hat ein Mann da irgendwie Farbe abgekratzt und taucht ein schönes Weiß auf, kommt eine Kollegin vorbei ist Bleibweis.

00:09:26: Du musst unbedingt eine Maske aufsetzen.

00:09:29: Was macht der?

00:09:30: ersetzt sich so eine ganz einfache OP-Maske auf?

00:09:34: Nach einer Weile kommt die Kollegin wieder vorbei und sagt, die Maske reicht nicht.

00:09:41: Krummeln!

00:09:43: Nach einer weite kommt sie wieder vorbei sitzt der Mann da und isst ne Banane.

00:09:50: Und das alles in den Blei stäuben.

00:09:53: Sag ich mal so ja... Also was ist dort passiert jetzt?

00:09:58: Arbeitssicherheit ist nicht eine Sache von, einmal im Jahr gibt es in der Informationsveranstaltung wo die Teilnehmenden genervt drinnen sitzen.

00:10:10: Sondern nein sie müssen ihr narrativ verändern im Kopf.

00:10:14: Das betrifft mich!

00:10:15: Es betriffe meine Gesundheit und dazu muss wahrscheinlich

00:10:22: auch

00:10:22: bei manchen Menschen dass Narrativ geändert werden.

00:10:26: Ich kenne einen, der ist hundert Jahre und raucht also ist Rauchen nicht geschädlich.

00:10:35: ich kenne Einen, der lebt arbeitet viele Jahre in Bleistäuben Ist kerngesund Also sind die Bleistöbe nicht schädlich.

00:10:47: Es geht oft um das Narrativ zu verändern.

00:10:51: Das hat manchmal nichts mit Wissen zu tun Manchmal schon, aber das Wissen muss auch zünden.

00:11:04: Ich würde gerne noch mal ein Stück zurückgehen zu unserem Thema.

00:11:09: Zu viele Veränderungen auf einmal und wie gehen wir eigentlich damit um?

00:11:13: Und das Narrativ in den Köpfen zu verändern scheint mir wie eine Intervention, die ich in verschiedenen Meeting-Formaten oder auch strukturell durch die Unternehmenskommunikation beispielsweise versuchen kann zu beeinflussen oder zu verankern.

00:11:35: Was gibt es noch um den Blickwinkel zu verändern von wir haben aber zu viel Last und zu viele Veränderungen auf einmal?

00:11:44: Wie können sich beispielsweise Meetings verändern?

00:11:49: Ich werde hin und wieder mal gefragt, wenn ich an dem Punkt stehe von Personen aus den Management beispielsweise.

00:11:56: Ja aber wie gehen wir denn jetzt mit den Adaptive Challenges um?

00:11:59: Wenn es keinen klaren Weg gibt und wir auch noch nicht alles wissen was wir brauchen ja was soll ich dann tun?

00:12:10: Und meine Antwort darauf ist lassen Sie uns ein Fallbeispiel in meinem gemeinsamen Erkunden was das eigentlich für die Führungsqualität bedeutet.

00:12:19: Und was das Konzept auch beinhaltet, ist der Ansatz der inneren Autorität alle Menschen.

00:12:27: Also mich selber und alle Menschen in ihrer innere Autoritäten zu bringen im System oder möglichst.

00:12:34: Ich glaube wir alle haben immer mal wieder Überlebensräume die uns rauswerfen aber möglichst in der eigenen Autoritäts zu bleiben.

00:12:43: Das heißt Beispielsweise auch klar zu sein in seiner Kommunikation.

00:12:49: Beispielsweise in Ich-Botschaften zu antworten, die Verantwortung zu mir zu nehmen.

00:12:56: Was kann ich dazu beitragen?

00:12:57: Zu diesem Problem wo wir die Lesung noch nicht kämpfen anstelle im Wir oder Mann zu sprechen indem die Verantwortung irgendwo hin navigiert wird?

00:13:08: Mal angenommen Wir sitzen im Team-Meeting, du bist die Leiterin des Teams oder die Leitern des Meetings.

00:13:16: Und ich als Mitarbeitender beschreibe das Problem im Mann.

00:13:21: Beschreibe Lösungsoptionen im Mann!

00:13:25: Wie?

00:13:25: Was würdest Du tun?

00:13:27: Was ich tue in den Situationen ist es... ...die Person erstmal ausreden zu lassen und sie dann so bitten wiederholen Sie das bitte nochmal oder wiederhol' das bitte noch mal.

00:13:41: Es geht nicht darum, jetzt neue Informationen zu implementieren oder reinzuholen und sag es noch mal in der Ich-Form als ich Botschaft.

00:13:52: Und das tun die Leute auch?

00:13:54: Dann frage ich eine andere Person was hast du beobachtet, was ist war jetzt anders?

00:13:59: Was feststellbar ist, ist dass meistens reinkommt.

00:14:02: einerseits sind neu bzw ganz andere Informationen dazugekommen und die Person ist mehr verbunden.

00:14:08: zu ihrem eigenen Wort Wir sind viel näher am Handeln als vorher.

00:14:14: Vorher war die Kommunikation eher waage, also verdunkelnd und wenn die Person eine Ich-Boardschaft formuliert, sind wir eher entweder in persönlicher Kommunikations oder es kommen mehr Fakten noch dazu?

00:14:31: Um das nochmal deutlicher, nochmal konkreter zu machen mal angenommen ich bin jetzt die Person im Meeting.

00:14:41: Um das Problem zu lösen, muss x, y und z getan werden.

00:14:47: Wo entsteht jetzt der Unterschied?

00:14:49: Wenn du mich einletzt... Das ist in der Ich-Form zu formulieren.

00:14:55: Du gehst damit um Verbindung was du zum Problem beitragen kannst.

00:14:59: Lass mich mal laut prüfen.

00:15:01: Ja.

00:15:03: Sag okay.

00:15:04: Um das problemzulösen braucht es x,y und z. Die Anna kann X gut übernehmen.

00:15:17: Der Max kann Y gut übernimmt und Z könnte ich übernehmen unter der Voraussetzung, da muss ihr noch ein Stück lernen zu dem Thema in Recherche machen.

00:15:31: Ah ok so wird es konkreter sehr konkret weil jetzt kann der Max und die Anna können sie jetzt positionieren können ihre Seite sagen Ich kann den Teil übernehmen, braucht dafür Support.

00:15:43: Braucht dafür noch... oder mir ist eigentlich gar nicht klar was X ist.

00:15:49: Und schon wird's klar.

00:15:52: Das war jetzt das, dass du mit Vernebelung meinst?

00:15:54: Ja.

00:15:56: Also das wäre ja schon im Bereich der Klarheit.

00:15:59: Das Vernebeln wäre eher die Antwort vorher gewesen.

00:16:03: Wir könnten mal das und das tun Und das haben wir ja auch schon probiert.

00:16:13: Das ist einfach nicht sehr klar, relativ unverbunden.

00:16:17: Sehr wahrge.

00:16:19: Mir fällt es noch ein Beispiel ein mit der Ich-Form und genau das helfen konnte.

00:16:25: Also mal angenommen die Führungskraft stattfest oder ich bin genervt.

00:16:30: Mein Team übernimmt zu wenig Verantwortung.

00:16:34: Wenn die Fährungskraft als Technik Problem ansieht dann wird die sich wahrscheinlich erinnern an irgendeiner Führungskräfteschulung, dass Aufgaben immer klar zugerundert werden müssen.

00:16:50: Das heißt also ... Die Führungskraft könnte ja sagen okay wir reden jetzt kommen zu einem Punkt.

00:16:55: da ist eine Aufgabe zu verteilen.

00:16:58: Max du machst das bis zum Zweiundzwanzigsten und Anna Du übernimmst jene Aufgabe bis zum Dreiundzwzigsten.

00:17:09: So was jetzt passiert ist, die Aufgabe ist geklärt.

00:17:14: Aber nicht die Verantwortungsübernahme.

00:17:16: Die ist die Innere.

00:17:18: Du hast vorhin von der inneren Autorität gesprochen.

00:17:23: Nicht die innere Verantwortungsübernahme.

00:17:25: Das ist eigentlich immer noch den Hund zur Jagd

00:17:29: tragen.".

00:17:31: Ich beschreibe das gerne manchmal einfachen Worten, wenn ich im Management Board runter unterwegs bin und sage es geht darum dass sie die anderen mehr arbeiten lassen und nicht so viel Last zu sich selber nehmen.

00:17:43: Weil oft ist es oder zumindest in dem was ich beobachten kann, dass die Führungsebene wirklich sehr viele Aufgaben zu sich nimmt und im Laufe des Prozesses wird immer deutlicher dass es schlichtweg zu viel ist, sie werden zum Flaschenhals.

00:18:03: und dann geht's darum genau diese Verantwortung für die du gerade sprichst wieder zu übertragen mehr in die Masse oder die nächste Führungsriege.

00:18:12: Und dafür muss ich verstehen wann muss ich Hitze in den Prozess bringen?

00:18:19: Wann increase heat und decrease heat?

00:18:21: also wann nehme ich Hitzer raus und wann bringe ich Hitzen

00:18:24: rein

00:18:25: um jemanden in die Verantwortung zu bringen?

00:18:29: Und das schließt auch an das Thema Geschwindigkeit, wo du einen starken Fokus hast oder auf das Thema hast wenn du Prozesse führst.

00:18:40: Nimm mal in diesem Beispiel ja?

00:18:43: Also das war jetzt die Führungskraftordneraufgaben zu und das ist jetzt wo sagen wir als Erfahrung basiert der entsteht es nicht wirklich Verantwortungsübernahme Das nur die Aufgabe geklärt.

00:18:59: Wie könnte die Führungskraft Hitze reinbringen,

00:19:03: Reibung reinbringen

00:19:06: was in Richtung kulturell mehr Verantwortung übernahme führt?

00:19:10: Was ist das da?

00:19:10: aber man reden.

00:19:12: Ich glaube es gibt wirklich viele Facetten Und das Erste, was im Metz entstanden ist, ist oft haben wir es dann mit einem Kommunikationsmuster zu tun wo die oberen Führungskräfte anfangen wahnsinnig viel zu erklären.

00:19:29: Erklären!

00:19:31: Ganz viele Erklärschleifen und es wird unglaublich viel geredet von den Führungskräften und das bestärkt die Dynamik dass die Führunkraft die Verantwortung behält und die andere Person nicht in die Verantwortung reintritt.

00:19:46: Das heißt, dass was in mir direkt aufpoppt ist es lange Gesprächspausen zuzulassen und Fragen stellen.

00:19:57: Von dem, was Sie gerade von mir gehört haben... Was haben sie verstanden?

00:20:02: Dann schauen, dass man die Schlaufe zu Ende geht, das alles korrekt verstanden ist.

00:20:08: Wo sehen Sie sich in Ihrer Rolle in dem Szenario, was wir gerade gemeinsam durchstiegen sind.

00:20:17: Dann gesagt die Person vielleicht, oh weiß ich jetzt nicht, weiß ich nicht, hab' ich nach dem Tor nachgedacht und dann zu sagen okay, dann nehmen wir uns jetzt mal die Zeit und wir erforschen das mal gemeinsam!

00:20:30: Und dann geht es darum, die andere Person zu begleiten.

00:20:34: Wenn es natürlich größerem Widerstand gibt, muss die Führungskraft eine andere Intervention setzen.

00:20:41: Kann ja auch sein, dass die Person sagt, ich habe damit gar nicht zu tun ist ganz klar in deiner Verantwortung oder am besten ne Doppelbein-Bootschaft.

00:20:49: Also das ist ganz clear in deine Verantwortung aber ich habe das Veto genau.

00:20:56: dann wird's noch schwieriger und da gehts erstmal darum zu verlangsamen.

00:21:01: aus meiner Sicht, um wirklich zu klären ist das ja eigentlich die Realität.

00:21:06: Was sind eigentlich die Fakten und wo können wir uns da treffen?

00:21:10: Und dann immer wieder versuchen, die Verantwortung zurückzugeben.

00:21:15: Ja was mir in meiner Rolle begegnet als Organisationsentwicklerin, als externe Organisationsentwicklerin ist dass die Personen versuchen mir die Verantwortung für ihr Unternehmen zu geben, wo ich ganz klar sage Ich bin Gesellschafterin und Geschäftsführerin von Punkt, Punkt, und nicht von ihrem Unternehmen.

00:21:35: Es ist Ihre Verantwortung!

00:21:37: Und Sie sind in der Rolle unterwegs.

00:21:40: Das heißt was ist Ihr Beitrag?

00:21:42: Und das sage ich aber auch sehr bestimmt.

00:21:45: Also ich lasse auch nicht viel Raum ran, dass meine Aussage umgestoßen werden könnte.

00:21:52: Und ich glaube es setzt an dem Punkt der inneren Haltung an.

00:21:56: Das heisst wenn ich Adaptive Change führe Brauche ich einen sehr klaren Blick über Rollen?

00:22:03: In welchem Prozess befinden wir uns gerade?

00:22:07: Genau, Robo-Context.

00:22:10: In welcher Rolle bin ich unterwegs?

00:22:11: Welches Ziel verfolge ich und was sind meine Kontextfaktoren?

00:22:16: Wenn du da so mit so einer Person sprichst also dieses Beispiel Du bist nicht die gesellschaftlichen des Unternehmens, du bist nicht der Entscheiderin.

00:22:24: Du bist Externer Und damit sehr klar Klarstellt, dass die ein Gesprächspartner in die Entscheidung treffen muss.

00:22:36: Was hast du dafür Erfahrung gemacht?

00:22:40: Wenn du sehr klar bist an

00:22:42: dem Punkt.

00:22:44: Sie folgen mir weil es Sicherheit gibt.

00:22:48: In dem Moment gebe ich eine klare Struktur und wenn sie einen Unterschied reinbringen Und die kriege ich dir natürlich, weil ich komme nicht von einer manipulativen Haltung.

00:22:58: Sondern ich bin gleichzeitig immer durchlässig in einem inhaltlichen Arbeiten.

00:23:06: Mein Führen ist nicht durchläßig!

00:23:08: Ich führe sehr klar und gleichzeitig habe ich natürlich eine Achtsamkeit für Widerstände oder auch für Grenzen.

00:23:15: Ja hier überträgt jetzt keine persönlichen Grenzen um.

00:23:18: wenn Widerstände kommen, bearbeite ich sie zuerst und bleibe aber an der Klarheit.

00:23:22: Ich will nochmal zurückkommen zu dem Beispiel, was ich vorhin gesagt hatte.

00:23:26: Dieses Führungskraft erlebt oder ist auch genervt von zu wenig Verantwortungsübernahme im Team.

00:23:35: Das eine was nicht geht haben wir ja benannt und das zweite wenn ich dem Folge was du hier vorhin angesprochen hast hätte die Führungskraft ja verschiedene Möglichkeiten, ihr könnt ja fragen so Die Aufgabe ist.

00:23:48: und jetzt kommt der Überschrift Wer würde die jetzt

00:23:54: nochmal kurz beschreiben,

00:23:57: damit wir sicher gehen, dass wir ein gemeinsames Verständnis haben?

00:23:59: Das ist eine offene Frage.

00:24:03: Die Führungskraft könne weiterfragen in welcher Rolle fällt eigentlich diese Aufgabe als?

00:24:12: das heißt also wer die Person erster Wahl, die die Aufgabe benimmt?

00:24:18: oder ganz offen können diese Führungskraft fragen wer benimmt Und dann auch mal im Moment des Schweigens aushalten, wie du gesagt hast.

00:24:28: Ist das so gemeint?

00:24:34: Wer übernimmt Schweigen?

00:24:39: Also mein Szenario, was ich im Kopf hatte war tatsächlich eins wo schon vielleicht ein bisschen mehr Hitze drin ist also wo es schon ein bisschen zur Sache geht sich schon immer mal etwas reibt und dann wäre in meiner Führung doch präziser nicht wer übernimmt jetzt was.

00:24:54: Das finde ich sehr lose in so einer Situation.

00:24:58: Sondern ich würde tatsächlich, wenn nicht die Möglichkeit hätte, fast jeden einzelnen Fragen beziehungsweise sagen okay das definieren wir jetzt mal was tragen Sie sie und sie dazu bei.

00:25:11: Also viel klarer sein.

00:25:14: Viel mehr Struktur geben dadurch, viel mehr Halt geben weil in dem Moment müssen die Personen nicht so viel selber suchen sondern wir geben eine Struktur da durch.

00:25:29: Jetzt wo du das angesprochen hast, habe ich so ein inneres Bild vor mir.

00:25:32: Führungskraft ist genervt davon dass das Team zu wenig Verantwortung übernimmt.

00:25:37: wenn die Führungskraft jetzt fragt wer übernimmst stößt diese Frage auf eine quasi trainierte nämlich eine kulturelle in der Kultur in dem team nicht zu antworten nicht den Finger zu elten.

00:25:54: Das heißt sie können gut weigen

00:25:56: ja

00:25:56: das von langes schweigen Und es löst nichts, weil das kein schweigendes Nachdenken ist.

00:26:03: Also ist schon diese Frage, wer übernimmt eigentlich wieder Vernebelung?

00:26:08: Was ich ganz wichtig finde bei dem Thema Technico and Adaptive Challenges is ... Es geht nicht um das gesprochene Wort.

00:26:15: Ja also es geht nicht per se ausschließlich nur um das Wort was ich wähle.

00:26:22: und du und ich wir sind uns ... Ist jetzt mal eine politische Sprache aber ich glaube wir sind einig dass Worte sehr wichtig sind.

00:26:31: Es geht

00:26:32: um

00:26:32: mein Ton, das gesprochene Wort.

00:26:36: Meine Stimme bin ich eher im Bleistiftbereich unterwegs oder in Neonfarben also sage ich es ganz sanft?

00:26:43: Oder sag' ich's ganz bestimmt!

00:26:46: Das sind zwei unterschiedliche Herangehensweisen die ich wehen kann.

00:26:54: Wenn ich die Frage stelle, mal angenommen.

00:26:55: Ich bleibe bei der Frage, die zwar auf das bekannte Muster trifft... Aber ich nehme die jetzt trotzdem mal und sage, dass Wort ist nicht so viel wert!

00:27:05: Und ich sage okay wer übernimmt jetzt die Aufgabe?

00:27:09: Dann kann ich von Person zu Person gehen und Augenkontakt aufnehmen.

00:27:16: Da bekomme ich sofort viel mehr Commitment rein.

00:27:19: Aber natürlich ist kein Staring-Contest.

00:27:22: Das machen wir nicht, uns gegenüberstellen und wie im Wilden Westen die Pistolen zücken sondern es ist ja das Tor zur Seele, wie ich gelernt habe erst kürzlich.

00:27:35: Und diesen Kontakt kann ich aufnehmen und zwar aus meiner Klarheit der inneren Haltung heraus.

00:27:41: Ich führe diesen Prozess jetzt und dich brauchts und das ist eine Einladung.

00:27:45: Mein Augenkontakt gibt dir eine Einladung dazu

00:27:51: Und wenn die Führungskraft in besagter Situation, was sie tut.

00:27:59: Sie muss ja auch ihr eigenes Verhalten verändern.

00:28:02: Ihre zum Beispiel ihre eigene innere Autorität finden.

00:28:06: jemanden sehr oder sehr bestimmt zu formulieren ist etwas anderes als aus einer gesetzten hierarchischen Position sagen du machst das Max

00:28:17: Ja

00:28:20: und damit muss die Fährungskraft sogar sich selbst verändern Absolut.

00:28:23: Also um das Team in die eigene Verantwortung zu bringen, mehr Verantwortung zu bringen braucht nicht irgendwie so ein Kniff also einen goldenen Satz sondern die Führungskraft muss ihre eigene innere Haltung dazu verändern und muss sich im Klaren werden dass sie eigentlich selber einen eigenen Anteil daran hat Dass das Team zu wenig Verantwortung

00:28:46: übernimmt.

00:28:50: Wir kommen wir sind gerade aus In einem Gesprächsmuster unterwegs mit unserer Zuhörerschaft, was erklären ist und das lässt sich glaube ich in einem Podcast sehr schwer auflösen.

00:29:08: mich greift gerade der Gedanke so an die Schulter.

00:29:11: Das wäre so neugierig auf das, was unsere Community jetzt uns entweder als Frage stellen würde oder auch ein eigenem Beispiel.

00:29:22: und mein Vorschlag, mein Proposal ist an dieser Stelle Wir fragen mal genau Die Leute, die uns jetzt zuhören Welche Fragen habt ihr zu dem Konzept?

00:29:35: Oder welche Adaptive Challenges habt ihr eigentlich und wie navigiert ihr durch?

00:29:42: Und bevor wir jedoch starten, lasst uns noch mal zum Einstieg zurückkommen.

00:29:47: So viele Veränderungen auf einmal!

00:29:49: Wie können wir da gut durchnavigieren?

00:29:51: Was ist die Quintessenz davon?

00:29:54: oder ein Gedanke nicht die Quints Essenz sondern was ist ein hilfreicher Gedankel dafür?

00:30:02: also in dem so viele veränderung auf einmal steckt für mich auch sehr drin auch die Anerkennung das zu viel.

00:30:10: In einer ganz vielen Situation, für ganz viele Menschen ist es tatsächlich ein Zuviel.

00:30:19: und dieses wie ich dieses zu viel damit umgehe Ist ja auch wieder eine Adaptive Challenge.

00:30:30: Wenn ich dieses Zufil als Techniker Problem ansehe dann fallen wir sofort Sachen ein wie du musst mehr arbeiten Du musst schneller arbeiten, du musst dich mehr anstrengen Und ich glaube wir wissen alle, dass das nicht so gut ein Ergebnis für oder nicht zu guten Konstellation führt.

00:30:52: Also dass Menschen überlastet sind beispielsweise krank werden, psychisch unter Druckeraden, Fehleranfälligkeit steigt und so weiter und so.

00:30:59: Also auch dieser Umgang mit dem zu viel ist schon wieder eine Adaptive Challenge.

00:31:06: Ich habe beispielsweise fünf Adaptive Challenges gleichzeitig.

00:31:11: diese fünf zum zu managen ist die sechste

00:31:14: und ich sage jetzt einfach mal im vollen bewusst sein dass es einen neuen gesprächsfaden aufmachen würde.

00:31:20: wieder spreche ich der jetzt und sage bei adaptive challenges auch wenn das mehrere nebeneinander sind kann es ein zu viel nicht geben weil ich nicht mehr die lösung kenne

00:31:31: ja punkt.