EnviaM x Punkt Punkt Punkt. Gespräch mit Stefan

00:00:02: Herzlich Willkommen zum Podcast Menschenermutigen von Punkt, Punkt, Punkt.

00:00:08: Wir glauben, dass Veränderung möglich ist, die für alle funktioniert.

00:00:13: Wir machen Kultur greifbar, verbessern Zusammenarbeit und ermutigen Menschen.

00:00:18: In diesem Podcast erkunden wir, wie es gelingen kann, die Verbindung zu sich selbst, zu anderen und zu Systemen, deren Teil wir sind, zu stärken.

00:00:39: Willkommen zum Podcast vom Punkt.

00:00:41: Punkt.

00:00:41: Punkt.

00:00:41: Ich bin Sandra Schnabel-Perales.

00:00:43: Ihr kennt mich vielleicht noch mit dem Namen Sandra Hofmann.

00:00:46: Jetzt Sandra Schnabel-Perales, aber immer noch die gleiche.

00:00:50: Neben mir sitzt heute nicht Dr.

00:00:51: Stefan Fuchs, sondern Stefan Müßlein von der NGM-Gruppe.

00:00:56: Und wir möchten heute über das Thema kulturelle Muster sprechen.

00:01:00: Aber bevor wir einsteigen, nochmal Einsatz zu mir.

00:01:03: Einige von euch werden es schon wissen.

00:01:04: Ich bin Organisationsentwicklerin bei Punkt Punkt Punkt.

00:01:08: Das heißt, mich beschäftigen kleinerer und aber auch vor allem die größeren Veränderungsprozesse, deren Architektur zu konzipieren.

00:01:21: die

00:01:22: Gruppengespräche

00:01:23: zu facilitieren und beispielsweise auch im eins zu eins zu arbeiten.

00:01:29: Eins zu eins, genau.

00:01:31: Stefan, erzähl uns mal gerne wer du bist, stelle dich bitte kurz vor.

00:01:35: Und

00:01:36: ja, mach vielleicht gerne auch einen Aufstark.

00:01:38: Warum bist du hier?

00:01:40: Vielen Dank erst mal für die Einladung.

00:01:42: Ich freue mich sehr, dass wir heute miteinander sprechen können.

00:01:45: Wir kennen uns ja schon ein bisschen länger, die Sandra und ich.

00:01:48: der Stefan Stefan Mößlein, nicht Stefan Fuchs.

00:01:52: Ich arbeite bei der MVAM Gruppe.

00:01:56: Wir sind ein Energiedienstleister mit knapp vierenhalbtausend Mitarbeitenden hier in Leipzig, in Chemnitz und in vier weiteren Standorten.

00:02:10: Wir sind zuständig für die Energieversorgung, also das heißt wir versorgen mit Strom, mit Wärme und auch mit Gas Sachsen, Teile Sachsen-Anhalt, Thüringens und Brandenburgs.

00:02:26: Das ist erstmal so.

00:02:27: zum Unternehmen.

00:02:28: und was mache ich dort in diesem Energieunternehmen?

00:02:31: Ich bin dort Leiter Unternehmenskultur und wir kennen uns, also die Sandra und ich kennen uns fast aus einem früheren Leben, zumindest mit einem anderen Namen, den Sandra hatte.

00:02:45: Ich war lange Zeit oder wir beide waren auch, haben eine gemeinsame Zeit gehabt bei einem Gesundheitsdienstleister, großen Anbieter, privaten Gesundheitsträger und haben dort gemeinsam Kommunikation und Unternehmenskultur gemacht.

00:02:58: Und das ist auch so ein bisschen genau meine Schnittstelle, also genau der Schnittstelle, was hat Kultur mit Kommunikation und Kommunikation mit Kultur zu tun.

00:03:08: Und in meiner neuen Funktion, ich bin jetzt seit knapp eineinhalb Jahren bei der NWM-Gruppe, beschäftigen wir uns ganz viel mit dem Thema, wie arbeiten wir?

00:03:19: Also, vierenhalb Tausend Mitarbeitende, vierenhalb Tausend verschiedene Arbeitsweisen, verschiedene Hintergründe, verschiedene Glaubenssätze.

00:03:30: Wie bekommen wir das zusammen als Team gemeinsam?

00:03:34: Und wir haben uns in diesem Jahr ein Fokusthema vorgenommen und da geht es um das Thema genau darum, wie arbeiten wir zusammen, die bessere Zusammenarbeit zu gestalten.

00:03:45: Wir nennen das unser besseres Wir und da stecken quasi drei Dinge drin, dass es nicht mehr nur das Ich gibt, sondern dass es das Wir gibt, dass es also die gemeinsame Zusammenarbeit gibt, dass wir anders... Mit dem uns an das gemeinsame Denken, sprich was treibt uns an, vielleicht auch was hält uns zurück, unsere Arbeit in der neuen Welt zu gestalten.

00:04:13: Neue Welt heißt, die Herausforderungen im Außen sind sehr groß für ein Energieunternehmen.

00:04:20: Wir kennen das alle, das sind natürlich die Energiekrise, das sind Umfeldfaktoren wie Kriege in Europa, die uns natürlich alle betroffen machen und betreffen.

00:04:31: Das ist aber auch die neue Arbeitswelt, in der wir uns behaupten wollen und in der wir uns entwickeln wollen.

00:04:42: Genau, kulturelle Muster, warum ist das für uns wichtig, wenn wir zusammen weitreden?

00:04:48: angeschaut.

00:04:50: Wie arbeiten wir eigentlich zusammen?

00:04:52: Wir unterstützen Teams, indem wir mit ihnen zusammenarbeiten an dem Thema der Reflektionen in den Teams.

00:05:03: Also ohne Reflektion gibt es aus meiner Sicht auch keine Erkenntnis darüber, wie wir eigentlich arbeiten, weil kulturelle Muster in den Teams vorhanden sind, aber oft gar nicht ausgesprochen werden.

00:05:16: Und wir haben das in diesem Jahr vielfältig gemacht, auf verschiedenen Ebenen, mit verschiedenen Teams, mit Führungsteams, mit Teams in unseren einzelnen Gesellschaften.

00:05:27: Und wir haben uns auch auf einer Ebene des Gesamtunternehmens angeschaut, was braucht es da eigentlich?

00:05:32: Und da haben sich Beobachtungen rauskristallisiert, die wir zu Mustern verdichtet haben.

00:05:38: Also, das ist praktisch der Aufschlagpunkt.

00:05:41: Das habe ich mich auch sehr gefreut, dass wir heute darüber sprechen können, weil ... Wir festgestellt haben, dass es eben nicht nur Mensch und Führung ist, die die Menschen prägen in den Teams, sondern dass da auch andere Faktoren eine große Rolle spielen, wie zum Beispiel Strukturen und Prozesse im Unternehmen.

00:05:58: Oder auch Strategie und Zweck.

00:06:02: Und das kennt jeder.

00:06:03: Es gibt so Muster, die sind ganz klar und deutlich.

00:06:07: Das ist, wie kommen wir in einem Unternehmen an?

00:06:10: Wie laufen die Menschen dort rum?

00:06:11: Sagen die du oder sie?

00:06:12: Wir sagen zum Beispiel du.

00:06:15: Und gleichzeitig gibt es dann ganz verschiedene Dinge, die, ich würde mal sagen, unterhalb der Oberfläche eine Rolle spielen, auch die, die die Zusammenarbeit sehr prägen.

00:06:26: Und das versuchen wir mit den Menschen gemeinsam als Licht zu holen.

00:06:32: Und das meint das besser in unser besseren Wehr.

00:06:36: Besser nach Form, besser mit komplexen Herausforderungen, besser für unsere Kunden da sein zu können.

00:06:42: Und da auch die verhandenen Hürden abzubauen.

00:06:45: Das vielleicht als ersten Eingang.

00:06:48: Und ich wäre ganz interessiert, wie du darauf

00:06:50: schaust.

00:06:51: Du hast mich neugierig gemacht.

00:06:53: Als ich dir zugehört habe, sind mir zwei Abbiegungen eingefallen, die ich gerne mit dir expirieren wollen würde.

00:07:00: Einerseits hast du gesagt, dass ihr die Muster erst mal erhoben habt.

00:07:07: Da würde mich neugierig machen, wie habt ihr das geschafft?

00:07:10: Weil da braucht es ja immer den Blick aus der Metaperspektive auf sich und aus meiner Erfahrung als Externe gibt es doch Organisationen, die sich damit manchmal ganz schön schwer tun.

00:07:20: Wie habt ihr das geschafft?

00:07:22: Genau, also der... Erst mal muss man sagen, das Thema unser besseres Wir ist ein Thema, was nicht nur das Kulturteam umtreibt, sondern die gesamte Organisation.

00:07:33: Wir haben uns im vergangenen Jahr mit unserem CEO, dem Stefan Lovis, zusammengesetzt und haben uns gefragt, was ist eigentlich der nächste kulturelle Schritt für uns?

00:07:43: Wir haben bei uns eine Kulturwandel-Story, wo wir verschiedene Thematiken integrieren.

00:07:48: Das ist das flexible Arbeiten, das ist das neue Führungsverständnis, was wir im Unternehmen leben wollen.

00:07:53: Das ist das Thema Unternehmer-Tum und Kundenzentrierung.

00:07:56: Und wir wollten jetzt fragen, okay, wo stehen wir da eigentlich?

00:08:00: Und was ist das nächste, was wir brauchen, wenn wir auf das Umfeld schauen, was uns bewegt?

00:08:07: Und da sind wir auf das Thema Zusammenarbeit gekommen, weil wir finden, dass beim Thema Zusammenarbeit all diese Faktoren, die ich genannt habe, gut sichtbar werden und zusammenkommen.

00:08:18: Und wir haben im ersten halben Jahr, im Jahr Jahrzehnte, die Teams begleitet und haben da natürlich Beobachtungen gemacht.

00:08:25: Am Ende sind Muster für mich, vor allem Beobachtungen und Verhaltensweisen, die immer wiederkehren.

00:08:32: Das heißt also eine der Quellen, die wir genutzt haben, waren diese Begleitungen.

00:08:38: Was haben wir dort gesehen?

00:08:39: Was haben wir dort immer wieder gehört?

00:08:42: schaffen die Teams teilweise auch alleine nicht aus der Welt zu räumen, weil alleine dadurch, dass ich Dinge anspreche, werden sie ja überhaupt besprechbar und damit auch veränderbar.

00:08:52: Es soll eine Ebene der Zweite ist.

00:08:54: Wir führen verschiedenste Erhebungen im Unternehmen durch.

00:08:59: Eine davon ist, wir sind Teil des EON-Konzerns, ist eine Engagement befragen, die jede Woche stattfindet.

00:09:07: In dieser Engagement-Befragung werden verschiedene Faktoren abgefragt, z.B.

00:09:13: wie sind die Arbeitsbedingungen, wie ist der Verhältnis zur Führungskraft, welche Herausforderungen hast du in deinem Arbeitsalltag.

00:09:21: Und auch dort haben wir ziemlich gute Indikatoren bis auf die einzelne Team-Ebene, was gut läuft, wo Hindernisse sind.

00:09:29: und das ist sozusagen eine zweite Quelle, die wir haben.

00:09:32: die wir genutzt haben, die wir haben.

00:09:33: Und dann haben wir auch in der Organisation, also wir sind Teil im Bereich Unternehmensentwicklung, Strategie und dann Unternehmen Skulptur, das ist unser gemeinsames Bereich.

00:09:49: Das heißt, Ich sage immer lieber, wir sind der Zukunftsbereich im Unternehmen.

00:09:53: Also wir schauen viel um die Ecken und nach vorn und arbeiten da auch ganz viel integriert zusammen.

00:09:58: Das heißt, also haben wir auch geschaut, haben Interviews.

00:10:01: Was haben die Kolleginnen im Team mit anderen erlebt?

00:10:06: Welche Kulturausprägungen werden dort sichtbar und deutlich?

00:10:09: Und wir haben dort auch, und das ist jetzt der vierte Schritt, wir werden das jetzt nochmal verdichten gemeinsam mit dem.

00:10:17: mit dem Führungskreis, das sind bei uns die Führungskräfte, die das Unternehmen leiten, das heißt also Geschäftsführungen, Bereichsleitungen, weil wir davon überzeugt sind und das ist schon ein Einmuster bei uns, dass wir eine sehr starke Führung haben, dass Führung bei uns auch eine sehr hohe Akzeptanz hat im Unternehmen und das Führung vor allem im Richtung Kultur.

00:10:41: Vorbild ist.

00:10:42: Das heißt, also das, was wir vom Unternehmen auch erwarten, also wo wir uns hin entwickeln wollen, was wir leben wollen, das wird von der Führung vorgelegt und von der Führung auch gestaltet.

00:10:57: Und dann kommt vielleicht noch eine Abbiege zurück zum neuen Führungsverständnis.

00:11:00: Da schauen wir nicht nur darauf, was sozusagen die reine Führung macht mit hierarchischer Verantwortung, sondern oder disziplinarischer Verantwortung, sondern wir schauen darauf, was jeder Einzelne in seinem.

00:11:11: Führungsalltag machen kann, weil jeder einzelne führt natürlich ein Thema.

00:11:15: Und über diese verschiedenen Sichtweisen, also Reflektionen von außen, von innen, haben wir uns der ganzen Sache genähert und haben dann die ganz vielen Beobachtungen zu Mustern verdichtet und vor allem mit dem Blick auf.

00:11:32: Da haben wir das Sterbenorientiert drauf geschaut und gesagt, okay, nach außen geblickt.

00:11:36: Was sind momentan die Dinge, die den größten Hebel haben, um Kulturwandel, Kulturentwicklung nach vorn zu bringen.

00:11:43: Weil es gibt natürlich sehr viele Muster, die vorherrschen.

00:11:45: Wir haben uns dann mal jetzt auf vier Muster konzentriert, die den größten Hebel in Richtung Kulturentwicklung

00:11:52: haben.

00:11:54: Spannend.

00:11:56: Ja, bei uns ist es ähnlich.

00:11:59: Oder in meiner Arbeit ist es ähnlich, dass wir kulturelle Muster hauptsächlich durch Beobachtung erheben.

00:12:08: Es ist einfach so Phänomene, die immer wieder auftauchen, die uns anspringen

00:12:14: und

00:12:15: wo wir, wenn wir jetzt externe kommen, uns manchmal

00:12:18: wundern.

00:12:19: Ach so läuft das hier, oder das ist ja spannend, dass ihr das so macht.

00:12:24: Erklärt es uns mal, warum ist es so relevant, warum ist es so wichtig daran festzuhalten, um das kulturelle Muster auch wirklich greifen zu können.

00:12:33: um das greifen zu können, aber auch um die gute Absicht darin zu verstehen.

00:12:39: Ich habe zum Beispiel in einem Projekt ein sehr starkes Muster, was der Weiterentwicklung der Organisation eher hindernisch ist.

00:12:50: Aber für das vorankommen der Organisation bis jetzt total wichtig war.

00:12:57: Also da geht es darum, um Kommunikationsmuster.

00:13:02: was darauf ausgelegt ist, zu drohen oder auch abzugerten.

00:13:11: Und das bestellte sich aber raus, dass das eine richtig gute Strategie ist, um Dinge voranzubringen.

00:13:16: Das ist eine Organisation, die Intensität braucht.

00:13:19: Und damit können sie Intensität erzeugen.

00:13:22: Und ja, ich komme so mal so ein Stück zum Umgang damit.

00:13:27: Würde mich interessieren, weil was eure nächsten Schritte sind, die ihr plant.

00:13:33: Und dann versuchen... Der systemische Blick darauf ist ja, dass Kulturer des Muses jetzt weder gut noch schlecht, sondern es ist, was es ist.

00:13:43: Und ich weiß auch nicht, wie es beeinflussen kann.

00:13:46: Zumindest in so einem, ich nenn's mal, chaotischen System, wie eine Organisation mit vierneibtausend Mitarbeitenden oder wie in unserem Fall, tausendfünfhundert.

00:13:56: kann ich halt vorher nicht genau planen, welche Intervention wird jetzt wirklich dazu hören, dass sich dieses Muster zu Recht rückt.

00:14:09: Mein Ansatz oder unser Ansatz ist tatsächlich auch, und das hattest du gerade angesprochen.

00:14:13: Es fand ich, oder ein paar Minuten angesprochen, fand ich spannend.

00:14:18: es nicht ausschließlich im Bereich Kultur anzusiedeln, also beispielsweise mit Workshops und Bewusstwertungsprozessen darüber und eine alternativen Lösungssuche.

00:14:30: In meinem Fall wäre das beispielsweise mit Klarheit, mit einer inneren Klarheit heranzugehen.

00:14:36: Was möchte ich?

00:14:38: Und wie können wir jetzt sozusagen eine Lösung finden, die für alle passt?

00:14:43: Da muss sich jeder seine Sichtweise mit reinbringen.

00:14:46: Das wäre eine alternative Lösungsansatz.

00:14:48: Aber auch in den anderen Klasstern zu gucken, du hast eine Struktur genannt, wir nennen das oft Ordnung.

00:14:54: Also der gammelnde Struktur sowie Strategie.

00:14:58: Ich glaube vor allen Dingen das Klass der Ordnung, also Struktur, hat die hauptsächlich einen Hebel dafür.

00:15:06: Was ist in eurer Blick so mit euren vier Hauptmustern?

00:15:09: Wie geht es damit weiter?

00:15:12: Erst mal würde ich gerne untersteigen, was du sagst.

00:15:14: Am Ende sind die Muster ja auch Routinen, auf die ich zurückgreife, weil sie funktionieren.

00:15:20: Beziehungsweise funktioniert haben.

00:15:22: Denn ganz viel von dem, was wir Kulturen nennen, prägt sich natürlich durch erlebtes Verhalten aus.

00:15:29: Und das, was erfolgreich in der Vergangenheit war, was wir natürlich machen, ist, wir schauen uns die Organisation an und wo sie hingeht und wir schauen quasi nach vorn.

00:15:39: Und deshalb, wir sehen uns auch als Organisationsentwickler im Unternehmen, das heißt, wir sind davon auch überzeugt, dass die, dass die Muster der Vergangenheit nicht die Muster der Zukunft sein können, weil die Zukunft anders aussieht, als sie jetzt ist.

00:15:54: Gleichzeitig sagen wir auch, das ist nichts, was über uns kommt, sondern das können wir selber aktiv gestalten, das vielleicht nur als kleinen Einschub oder als Bestätigung, Bekräftigung von dem, was du gesagt hast.

00:16:06: Was wir jetzt gemacht haben ist, wir haben Beobachtungen zu Mustern verdichtet und haben jetzt mal geschaut, wie kommt es eigentlich dazu?

00:16:17: Wir haben Hypothesen gemacht.

00:16:19: Wir haben geschaut, was sind die Ursachen dafür, dass sich ein Muster ausprägt.

00:16:25: Und dafür haben wir, genau wie du sagst, nicht nur den Blick auf die einzelne Person und auf das Team gelenkt, sondern wir haben den Blick geweitet.

00:16:37: Wir haben gefragt, wie ist das eigentlich mit Strukturen und Prozesse?

00:16:42: Was bedeutet das, wenn wir zum Beispiel auf das Thema Veränderungsfähigkeit schauen?

00:16:46: Was für Strukturen und Prozesse haben wir, um Veränderungen zu gestalten?

00:16:50: Wo gibt es dort Hemmnisse?

00:16:55: Das Thema System haben wir uns natürlich auch angeschaut.

00:17:00: Das heißt, in welchem Kontext agiert ein Team, ein Thema, wer es beteiligt und wie sind dort die Verbindungen?

00:17:09: Wie ist der Kontext?

00:17:11: Und was wir dann gemacht haben oder jetzt auch aktiv machen werden mit den Führungskräften gemeinsam ist, Wir haben geschaut, okay, da stehen wir jetzt.

00:17:21: Und wo wollen wir eigentlich hin?

00:17:23: Also, das Muster ist das Muster.

00:17:26: Und wie du sagst, die Irritation des Musters, wir haben natürlich dann auch eine Hypothese, was dann passiert, wenn wir bestimmte Dinge machen.

00:17:34: Wir wissen schlicht und ergreifen aber nicht.

00:17:36: Wir müssen es ausprobieren, weil für mich ist eine Organisation ein lebendiges System und keine Maschine.

00:17:43: Das heißt, viele Faktoren spielen da rein.

00:17:45: Es gibt manche Dinge, die wir jetzt, wo wir denken, die haben wir tief exploriert, aber vielleicht sind sie doch eher nur ein Thema in der Oberfläche und gar nicht so tief in der Organisation drin.

00:17:58: Das heißt, wir haben jeden Muster eine Vision gegenübergestellt und schauen jetzt, und das ist der Gestaltungsraum und das ist auch das Schöne jetzt an der Arbeit, dass wir sagen, hier stehen wir nun.

00:18:12: Da wollen wir hin aufgrund unserer strategischen Überlegungen, aufgrund der Umfeldbedingungen und aufgrund der geplanten Kulturentwicklung, was es jetzt zu tun.

00:18:24: Und das sind Schritte, die sind groß und klein.

00:18:28: Wenn wir bei Veränderungen bleiben, sind das Dinge, wie gestalten wir aktuell Veränderungen, brauchen wir da andere Maßnahmen, brauchen wir ein anderes Mindset, was macht Führung da gerade?

00:18:40: Was ermöglicht Führung oder was verhindert Führung da aktuell?

00:18:45: Und das ist auch wieder das Interessante, wenn man auf die Muster insgesamt schaut.

00:18:51: Die sind natürlich verdichtet und gleichzeitig hängen sie miteinander zusammen.

00:18:55: Das heißt, wenn ich auf eine Veränderung schaue, spielt dann natürlich immer Führung eine Rolle, aber auch Kommunikation eine große Rolle.

00:19:03: Und gleichzeitig das Thema Wie offen bin ich eigentlich für Neues?

00:19:09: Wir sind ein Energieunternehmen.

00:19:10: Also eine unserer Werte ist natürlich, Sicherheit herzustellen.

00:19:14: Unsere Netze sollen sicher sein.

00:19:16: Unsere Prozesse sollen sicher sein.

00:19:19: Das ist das, was zu einem Kern gehört.

00:19:21: und gleichzeitig sagen wir, wir wollen uns verändern, wir wollen was ausprobieren.

00:19:25: Bei uns in der Leitwarte sieht das ausprobieren natürlich anders aus als zum Beispiel bei unserem Direktvertrieb von Strom.

00:19:31: Also in einer Leidworte, da probieren wir keine Dinge aus, die die Sicherheit gefährden.

00:19:38: In einem Prozess mit dem Kunden zusammen.

00:19:41: natürlich wollen wir da stärker wirken.

00:19:44: und das vielleicht noch so.

00:19:45: ein letzter Punkt.

00:19:47: In einem Energieunternehmen ist es natürlich auch klar, dass das sehr viel aus dem Prozess kommt, sehr viel aus einer Vergangenheit kommt, weil wir aus der Vergangenheit gesehen haben, dass es einfach so erfolgreich wir da waren.

00:20:02: Wir umarmen die Veränderung sehr als Team und gleichzeitig ist es wirklich ein Weg, auch das mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu gestalten.

00:20:11: Also auch Räume zu schaffen, eine Sprache zu schaffen dafür, dass wir Veränderungen wirklich legen

00:20:16: können.

00:20:18: Danke.

00:20:20: Ich musste anfangen zu schmunzeln, als du gesprochen hast.

00:20:24: Es gäbe jetzt ganz viele Fahrt auf, die ich gerne aufspringen würde, aber ich würde gerne mal an meinem Schmunzeln ansetzen.

00:20:30: ähm, was ich mir dachte, oh, wie schön, das du und ich, wir sprechen hier grad so entspannt und ordnen das ein und sind uns da irgendwie sicher und es ist so leerbuchmäßig, ja.

00:20:46: Und das, was ich aber in wirklich, wie ihr es auch betreibt in komplexen, großen Veränderungsprozessen, ähm, auch kenne, ist, auch das Gefühl von, also gerade wenn es um kulturelle Muster geht, jetzt muss ich erst mal durchatmen, ich habe die Arbeit jetzt in Viertel oder ein halbes Jahr gemacht, ja, dieses immer wieder gegen Wenderin, ja.

00:21:14: und wie erschöpfen das auch sein kann.

00:21:18: Und das war mir das gerade wichtig, das mal auszusprechen, weil auch für uns diejenigen, die vielleicht unterscheidet, das weiß ich nicht, können wir mal experimentieren, ob sich das unterscheidet als interne oder externe oder nicht.

00:21:33: Als externe sehe ich ja bei meinen Kontaktklientinnen oder Kontaktklienten oder dem Team, mit dem ich arbeite und die Veränderungen plane.

00:21:44: Da schleichen sich ja die gleichen Kulturen-Muster ein.

00:21:47: So könnt ihr es mir bei euch, vielleicht kennt ihr das ja von euren Stake-Hodern intern auch.

00:21:54: Und auch das ist ja, wenn man selber einmal durch die Bewusstsein-Schnaufe gegangen ist, kann das ja dann doch auch ermüdend sein.

00:22:02: Wenn man irgendwie findet man nicht die richtige Klaviatur beispielsweise um die Kulturen-Muster dann auch.

00:22:11: wirklich in dem Kontakt zum internen Stakeholder zu bearbeiten, weil die schleiten sich ja immer wieder ein.

00:22:18: Und an dem Punkt möchte ich dich gerne fragen, wie geht ihr damit um?

00:22:24: Für euch die wichtigen Stakeholder, wenn sich dort diese vier Muster einschleichen, wie schafft ihr das damit umzugehen?

00:22:36: Ja, sehr gute Frage.

00:22:38: Und ich glaube, das ist auch ganz wichtig, da Realtalk zu machen.

00:22:42: Wir sind erst mal sehr happy, dass wir gerade an den Punkt sind, dass wir sagen, wir verlassen ein Stück weit die Ebene der Teambegleitungen und gehen auf so eine Metaebene und schauen uns wirklich das größere an, das große Ganze.

00:22:55: Denn viele dieser Muster, zum Beispiel das Thema der Veränderung, wie bekommen wir das hin?

00:23:00: Sind wir da eher träge oder sind wir da schnell?

00:23:06: Die sind ja keine neuen Erkenntnisse, auch keine neuen Erkenntnisse für die Organisation.

00:23:12: Und da sind wir wieder dabei, eine Landeorganisation, die lernt natürlich auch aus ihren Erfahrungen und schaut, wie oft haben wir denn dieses Muster schon benannt, besprochen, versucht zum Thema zu machen.

00:23:28: Wir versuchen es wirklich jetzt auf allen Ebenen.

00:23:33: Das beginnt bei uns und das ist ein Muster, was wir da bedienen.

00:23:38: Das beginnt bei uns, bei einer starken Führung, bei einem Vorstand, der hinter diesem Thema steht.

00:23:43: Das heißt, es ist für uns keine Initiative des Kulturteams, es ist eine gemeinsame Idee, wo wollen wir hin als Gesamtunternehmen.

00:23:52: Das ist erstmal, finde ich ganz essentiell, vor allem in einem Hierarchie geprägten Unternehmen, wie der NWM-Gruppe, dass wir dort Vorstand Geschäftsführung und alle weiteren Führungskräfte mitnehmen.

00:24:08: Das heißt also nicht nur vorgeben, sondern gemeinsam gestalten.

00:24:12: Also dort auch die Energie erzeugen, dass das Thema der nächste Schritt für uns ist und wie wir das dann leben wollen.

00:24:19: Wir machen das jetzt schon in den verschiedenen Teams, weil es kommt sowieso immer schon zum Vorschein.

00:24:25: Also wir arbeiten da vor allem mit dem mit dem Kreis der Veränderungen, mit den Themen, was kann ich selber auch beeinflussen und haben überall verschiedene Themenparkplätze gehabt, wo wir auch Themen geparkt haben.

00:24:42: Wir gesagt haben, das ist größer als das, was wir hier gestalten können und was kommt dann immer wieder.

00:24:46: Also das ist dann auch oft für uns genau der Ansatz gewesen.

00:24:51: Das ist was, was wiederkommt, wenn man zum Beispiel das Thema mal der Kommunikation nimmt, dass wir einfach sehr, sehr hohen Informationsdruck im Unternehmen haben.

00:25:01: Das heißt, ganz viele Informationen auf verschiedenen Ebenen kommen.

00:25:05: Dort die Sortierung einfach schwer fällt für den Einzelnen, für den Monteur, genauso wie für den Arbeiter am Laptop, sind die Informationen doch sehr, sehr groß.

00:25:16: Und welche Rolle spielt dabei?

00:25:18: Vorher eine Filterung, die Führungskräfte und dergleichen mehr sind.

00:25:23: Einfach ein Thema, eine Beobachtung, die immer, immer wieder kommt.

00:25:27: Und wenn wir dann in Kontakt treten, versuchen wir es genau auf diesen verschiedenen Ebenen.

00:25:31: Also meine Erfahrung ist, dass wenn wir den Raum dafür haben und den haben wir aktuell durch dieses Fokusthema und die Zeit uns nehmen in den Teams, dann kommt vieles un... ausgesprochenes zum Vorschein.

00:25:44: Und das ist der erste Schritt auf jeden Fall zur Veränderung zu sagen, okay, wo stehen wir da aktuell?

00:25:49: Auch mal mit der Stärkenbrille geschaut, was macht uns aus?

00:25:53: Also, was macht uns stark?

00:25:54: Was braucht es unbedingt, was darf auch nicht wegfallen?

00:25:57: Weil oft verfallen wir ja selber in den Trott und zu sagen, okay, wir gucken eigentlich immer nur auf die kritischen Themen, das, was wir verändern müssen, wo wir besser werden müssen.

00:26:06: Und gleichzeitig sind wir an vielen Stellen ja genau Deshalb dort, wo wir sind, weil wir eben die Muster haben, die wir haben.

00:26:12: Also auch das ist sicherlich ein Abwägen.

00:26:18: Wo lässt man Druck ab?

00:26:19: Wo gibt man Druck drauf?

00:26:20: Auf welches Thema?

00:26:21: Wo schafft man Veränderungen?

00:26:23: Und was bedeutet das dann?

00:26:24: zum Beispiel, wenn ich sage, naja, Eigenverantwortung wird wichtiger.

00:26:27: Das bedeutet ja übersetzt auch, dass die Führungskraft sich dahin auch entwickelt und das unterstützt, das Empowerment gibt.

00:26:37: Natürlich gibt es aber Führungskräfte auch bei uns im Unternehmen, die sagen, ich bin ja genau deshalb dort, wo ich bin, weil ich diese Führungsverantwortung auch annehme, dass ich das Team, dass ich dem Team Richtung gebe, dass ich dem Team Informationen gebe.

00:26:49: Und das ist natürlich ein schmaler Grad.

00:26:51: Und da würde ich vielleicht noch einen Punkt einbringen, was wir parallel seid.

00:26:56: anderthalb zwei Jahre machen.

00:26:58: Wir haben bei uns ein Positiv-Leadership-Programm, weil merkst du schon, ich rede viel über die Führung und Führung ist da natürlich der essentielle Punkt für die Veränderung.

00:27:08: Und dieses Thema Positiv Leadership bei uns, das ist geprägt von dem PERMA Modell, also der Wustbeobung bei uns, darum geht, die positiven Emotionen zu stärken, das Thema Engagement, also stärken sich bewusst zu machen, Beziehungen stärker zu bilden, also Beziehungen vor Themen zum Beispiel, dann das Thema Sinn und Bedeutung.

00:27:33: der eigenen Arbeit, aber auch der Rolle in einem komplexen Zusammenarbeit.

00:27:37: Warum ist es wichtig, dass ich dir diese zur Arbeit bis zum gewissen Zeitpunkt gebe?

00:27:41: Und am Ende ist das A noch, das ist komplisch, das sind die Ziele.

00:27:45: Weil das erleben wir auch sehr oft, dass es so auf dieser Ebene Strategie und Zweck haben wir den widerstreitenden Ziele einfach in der Organisation, die so groß ist.

00:27:55: Oder haben wir ein gemeinsames Ziel, da auch sich Transparenz zu geben, sich klar zu machen.

00:28:03: wie weit bin ich bei der Zielerreichung und dort gemeinsam voranzugehen.

00:28:07: Und das Letzte, das finde ich so wichtig in diesem Modell von PERMA, ist die Ergänzung mit dem V und das ist Vitalität, das ist Gesundheit.

00:28:17: Am Ende sind das alles Menschen, fast vierenhalb Tausend Menschen, die das Unternehmen ausmachen.

00:28:24: Das sind nicht die Anlagen, das sind nicht die Netze, das sind die Menschen, die das Unternehmen.

00:28:31: ausmachen und prägen und dort steht der Mensch immer im Mittelpunkt.

00:28:34: Von daher, der Hauptstekholder ist der Mensch, der in seinen verschiedenen Rollen mit uns zusammenkommt und ehrlicherweise freuen wir uns auch über jeden kleinen Schritt.

00:28:45: Ich bin davon überzeugt, wenn wir Gewohnheiten ändern wollen, dann brauchen wir nicht diesen einen großen, sondern die ganz vielen kleinen Schritte.

00:28:52: Und das geht schon los.

00:28:53: bei der Sprache und bei dem Thema habe ich das gerade erkannt, was wir als Herausforderung haben und habe ich es dann auch im Team benannt.

00:29:03: Und da sind wir, denke ich, auf einen guten Weg.

00:29:08: Ich könnte jetzt mindestens an ganz vielen Strengen ansetzen und ich möchte dich fragen, was würdest du mich gerne fragen?

00:29:18: Dankeschön.

00:29:19: Wie könnte ich noch mehr Wert mit

00:29:21: Reiben bringen?

00:29:22: Ja, also vielen Dank.

00:29:23: Ich merke das selber beim Reden.

00:29:25: Ich bin ja auch so verliebt in die Themen, weil die einfach so wichtig sind und so bedeutend sind.

00:29:32: Und das ist vielleicht auch genau der Punkt.

00:29:35: Ich war letztens in einem Führungskoaching von einem Top-Führungskreis.

00:29:43: Und dort gab es die These von der Führungskraft.

00:29:48: Wir sind zu verliebt in unseren Themen.

00:29:53: Wir sind zu emotional mit unseren Themen.

00:29:56: Das war eine spannende Sache, wir haben das begleitet, wir haben das nicht bewertet.

00:30:02: Da ging es darum, können wir sachlich genug mit den Themen umgehen, wenn wir so verwurzelt mit den Themen sind.

00:30:09: Dazu gehört, dass viele Menschen bei uns in der Organisation sehr lange bleiben, weil sie sehr hohe Verbundenheit spüren, weil sie das Thema Energiewende vorantreiben

00:30:19: wollen.

00:30:21: Da würde mich mal deine Perspektive darauf interessieren, was das Thema starke Verbundenheit zur Sache angeht, wenn es so um eine eine Nüchter, eine Zielerreichung geht, weil das war wirklich eine spannende Diskussion, die ich da verfolgt habe.

00:30:36: Und da würde mich mit deinem Blick

00:30:38: mal darauf hinsetzen.

00:30:39: Ja.

00:30:45: Ich überlege gerade, es gibt einen ganz berühmten Satz aus der Systemik, der mir gerade leider nicht einfällt.

00:30:53: Aber mein erster innerer Ansatzpunkt war, du hast von Hypothesen gesprochen.

00:31:00: Und

00:31:01: da glaube ich auch daran, Wenn es um Veränderungen geht, ist es sinnvoll, Hypothesen geleitet zu arbeiten.

00:31:07: Andererseits müsste ich die Weisheit mit Löffeln gefressen oder irgendjemand und da, ich glaube, das entzaubert sich sehr schnell, wenn man so rangeht.

00:31:17: Und ich glaube, es ist immer wichtig, die eigenen Hypothesen auch zuzulassen, die wieder zu verwerfen.

00:31:27: Manche Hypothesen verdichten sich aber schlicht weg.

00:31:30: Und es stellt sich raus, ja, das ist hier der richtige Fahrt.

00:31:33: Und trotzdem, und das macht ihr ja auch, in Abständen, ich sage jetzt mal bewusst nicht, jede Woche, jeden Monat oder jedes halbe Jahr, ich sage mal Abstände, drauf zu gucken, je nach Thema, passt das noch so?

00:31:49: Und das setzt so ein Stück an den Punkt, an den du besprochen hast.

00:31:52: Ganz lange waren die Kulturen im Muster, ganz hilfreich.

00:31:56: Es waren ja auch mal Hypothesen.

00:31:58: Also zum Beispiel eine sehr klare, deutliche, vielleicht auch direktive Richtung vorzugeben, hat sich mal als sehr sinnvoll erwiesen, hat euch sehr erfolgreich gemacht.

00:32:09: Vielleicht jetzt nach zwanzig oder dreißig Jahren, weiß ich nicht, ist der Punkt, wo er merkt, ah, okay, die Hypothese, die stimmt jetzt nicht mehr.

00:32:16: Die müssen wir jetzt anpassen.

00:32:17: Und so schaue ich auf das Thema, sind wir zuverliebt in manche Themen von uns.

00:32:25: Und gleichzeitig ist es, glaube ich, immer wichtig, also gerade, wenn es um solche komplexen Sachen geht,

00:32:31: immer

00:32:31: wieder, und das hat etwas mit Achtsamkeit und Aufmerksamkeit zu tun, den eigenen Fokus dahin zu richten, immer wieder versuchen, den Blick zu öffnen, weil es schon auch gemütlich ist.

00:32:43: mich dann im was zu verlieben und dem dann so nachzugeben und mit einer vollen leidenschaften das fühlt sich auch gut an weil es fühlt sich auch verbunden an.

00:32:50: also wenn du und ich wenn wir dasselbe glauben oder der topführungskreis ja meinetwegen weiß ich nicht fünf sechs leute und alle verliebt sind hat das eine wahnsinn verbundenheit.

00:32:59: auch das ist was worauf sich alle verlassen können das das trägt und das macht stabil.

00:33:05: und gleichzeitig ist es glaube ich ganz ganz wichtig wirklich offen zu bleiben um Wir würden sagen, Unterschiede zu integrieren, zu können.

00:33:14: Und das wäre für mich auch noch eine Frage, ist die Gruppe, die da verliebt ist, es ist die in der Lage, also gut in der Lage, Unterschiede integrieren zu können in ihre Hypothesen, in das, was sie ja vielleicht auch sogar ein bisschen schützen durch die Leidenschaft.

00:33:30: Das wäre für mich wichtig an dem Punkt, das zu überprüfen.

00:33:38: Und dann... schwackt bei mir noch gerade ein anderer Gedanke mit rein.

00:33:46: Wir malen manchmal drei Kreise an.

00:33:49: Roll,

00:33:49: goal,

00:33:50: Context.

00:33:52: Ich habe eine Rolle.

00:33:54: Das ist Führungskraft, Topführungskraft.

00:33:56: Da habe ich Ziele, meine ich wegen drei Jahresziele oder Jahresziele.

00:34:01: Da hängt sicherlich eine Vision irgendwie dran.

00:34:03: Und es gibt ganz verschiedene Kontexte.

00:34:08: Und vielleicht braucht es auch der innere Führungskreis, wenn sie nur in dem Kontext Top-Führungskräfte unterwegs sind.

00:34:13: Also wenn sie sich nur für sich treffen, vielleicht ist das ein Ort, wo sie auch mal hat, was mit Erholung zu tun, mit Krafttanken, mit ermutigen zu tun, mit auch Kraftschöpfen, falls ich es nicht schon gesagt habe, zu tun.

00:34:27: und vielleicht darf diese Verliebtheit genau dort auch da sein.

00:34:31: Und dann gibt es andere Kontexte, wo die Top-Hörungskräfte zu der nächsten Hörungsebene gehen, wo es deren Präsenz, deren Offenheit für Differenzen braucht, wo sie viel erklären, wo sie vielleicht infrage gestellt werden.

00:34:49: Und genau dafür brauchen sie vielleicht auch die Kraft, die Ermutigung, die sie vorher gefunden haben.

00:34:58: Und da tritt die Verliebtheit vielleicht auch mehr an Hintergrund.

00:35:03: Und es ist eher die Kommunikationsfähigkeit gefragt.

00:35:08: Und jetzt könnte ich noch mehrere Beispiele machen, aber du siehst, worauf ich hinaus will.

00:35:12: Vielleicht ist es schlichtweg die Flexibilität.

00:35:15: Ich muss mir immer klar werden.

00:35:17: Genau wie du das vorhin bei den Teams gesagt hast.

00:35:20: Ich weiß nicht, ob du Leitstelle gesagt hast.

00:35:26: Das ist ja ganz, ganz wichtig.

00:35:28: Diese kulturelle Musse, die ihr habt, immer wieder, auch betonen ist jetzt vielleicht ein bisschen groß, aber zu kommunizieren, zu sagen, Klasse, für diesen Kontext, nämlich genau für den Arbeitskontext, in dem du hier angestätten unterwegs bist, wenn du auf einer reinen operativen Ebene unterwegs bist, Klasse, go for it, bitte, behalt es bei, wunderbar, wir brauchen Sicherheit.

00:35:53: Das ist ein Fundament für uns.

00:35:56: Und schau mal, jetzt gerade, um marktfähig zu bleiben, um in die Zukunft zu gehen, ergibt sich schlichtweg ein neues Feld.

00:36:04: Und das heißt für uns Zusammenarbeit.

00:36:05: Das heißt für uns unser besseres Wehr.

00:36:10: Und hier braucht was anderes.

00:36:13: Und das macht das Anderen nicht weniger wichtig.

00:36:16: Hier braucht es aber eine andere Fähigkeit.

00:36:18: Und die möchten wir gerne mal mit ihr entwickeln.

00:36:21: oder mit euch entwickeln.

00:36:22: Und das finde ich schon hilfreich, sich das so vorzustellen, dass verschiedene Kontexte gibt.

00:36:29: Ja, was du sagst, das resoniert bei mir total.

00:36:33: Wir nennen das so das verbindende Band.

00:36:37: Weil wir uns bewusst sind, dass wir je nach Arbeitskontext, je nach Arbeitsweisen natürlich auch verschiedene Submuster haben.

00:36:46: Also das auch zuzulassen, ist natürlich ... auch so die Kerseite der Medaille.

00:36:52: Auf der einen Seite sind wir natürlich auf einer organisatorischen Ebene unterwegs und sagen, ja, was haben wir denn da für Muster und was brauchen wir da für Veränderungen insgesamt?

00:37:00: Und gleichzeitig haben wir in Subteams verschiedene Ausprägungen.

00:37:04: Einfach, das liegt an den Bedingungen, die der Markt vorgibt, wenn ich, wie gesagt, ein Netzbetrieb aufrecht erhalten ist, das was anderes, als wenn ich im Direktkundengeschäft unterwegs bin, um das Beispiel nochmal zu bemühen.

00:37:21: Also voll gut und bei mir hat das auch deshalb resoniert und ist jetzt auch hochgekommen, weil ich speise meine Kraft natürlich genau daraus.

00:37:30: Also ich speise meine Kraft daraus, dass ich für den Thema komplett brenne, dass ich da überzeuge, dass ich auch da voll dahinterstehe.

00:37:40: Und mich hat das so ein bisschen gehuckt, sag ich mal so, dass die Analyse kamen, zu sagen, ja, aber macht uns das nicht manchmal auch blind.

00:37:50: Das hast du mir ganz schön noch mal verdeutlicht, dass es um das Thema Flexibilität geht.

00:37:56: Und vielleicht ist das auch noch ein Punkt, wo du noch einen Gedanken hast.

00:38:01: Das ist das Thema, wir merken sehr oft, Kultur ist im Raum und wir können es gar nicht so richtig fassen.

00:38:07: Wenn wir aber neue Menschen in der Organisation begrüßen dürfen, und da können wir sagen, kurze Dank haben wir hohen personellen Aufwuchsen in den letzten Jahren gehabt, das ist sicherlich auch eine... der Herausforderungen, die wir haben.

00:38:21: Und aber auch der Glücksmomente, weil die neuen Menschen in der Organisation, das sind ungefähr sieben, achthundert im letzten Jahr allein.

00:38:28: Das ist für die Organisationsgröße enorm.

00:38:30: Was das erst mal überhaupt bedeutet für die Bestandsmitarbeiten, denn bei gleichzeitig laufendem harten Wettbewerbsgeschäft, diese Menschen unzubeordnen, ist das ein.

00:38:39: Aber das andere ist natürlich, die bringen ja auch kulturell was mit.

00:38:42: Also die bringen ja einen ganzen Rucksack von der Farbung mit.

00:38:44: Und das sind auch die, die relativ schnell nach... drei, vier Wochen sagen können, wie ticken wir denn hier eigentlich?

00:38:51: Fast besser als die, die da sind, weil die natürlich von anderen Kontexten her kommen und dann gut drauf schon können.

00:38:57: Also auch da vielleicht nochmal der Wert der neuen Kolleginnen und Kollegen.

00:39:05: Und vielleicht bring ich mal noch was von mir rein, nicht immer nur zu fragen.

00:39:12: Ja, wann bist denn du hier ready, sozusagen, uns hier zu unterstützen?

00:39:16: Und wir erzählen dir, wie es läuft, sondern mal das Umzug kann und zu sagen, was bringst du eigentlich in deinem Rucksack alles mit?

00:39:22: Wie kannst du uns mit deinen Erfahrungen neuen frischen Wind geben, eine andere Perspektive oder das mal einordnen, was wir hier tun?

00:39:30: Das finde ich auch nochmal Richtung Muster.

00:39:32: Ein ganz spannender Punkt, weil der Einfluss jedes Einzelnen ist halt größer als er glaubt.

00:39:40: Davon bin ich fest überzeugt.

00:39:41: Da würde ich gerne beansetzen, weil ich den Punkt spannend finde.

00:39:47: Ich habe letztens erst für eine Organisation, da gibt es ein auch ein kulturales Artefakt, würde ich sagen, das heißt Memo.

00:39:55: Das heißt, die kommunizieren viel in Schriftsprache.

00:39:59: Habe ich erst ein Memo über ein bestimmtes kulturales Muster geschrieben.

00:40:03: Und meine Ableitung davon war, in dem Fall geht das für uns, für die Organisationsentwicklerinnen, aber ich könnte das jetzt auch umwünschen auf die neuen Mitarbeitenden, widerständig bleiben und schwierig zu bleiben.

00:40:23: Sonst verändert sich ja nichts.

00:40:25: Ich habe noch mal die Wichtigkeit darin, also die Ableitung war schlichtweg.

00:40:30: Es ist so wichtig, diesen Muster nicht nachzugeben.

00:40:35: Und gleichzeitig könnte ich das, was ich jetzt gesagt habe, sofort widerlegen und sagen, wenn ich auf ein kurdurelles Muster so schaue, dass es weder was mit dir zu tun hat, noch was mit mir als einzelne Person,

00:40:48: sondern

00:40:49: es wie eine eigene Entität im Unternehmen existiert und sich immer wieder dazwischen schiebt.

00:40:57: Ich glaube, das muss nicht bei jedem sein, aber bei dem besonders hartnäckigen vielleicht, könnte ich auch sagen, welche Chance haben die neuen Mitarbeitenden eigentlich für wie lange diesen Muster wirklich zu widerstehen.

00:41:11: Jetzt ist es natürlich spannend, weil es so viele bei euch sind.

00:41:17: Und ich habe darüber noch nie nachgedacht, aber ich fände es einfach super spannend, darüber nachzudenken, Was braucht es, also vielleicht auch im Cluster Ordnung, im Onboardingprozess, welche Aktivität oder was auch immer, braucht es da, dass diese Mitarbeitenden, solange wie es geht, schwierig bleiben, widerspenstig bleiben, sich dem nicht hingeben, sich wirklich reingeben.

00:41:43: Habt ihr das schon mal so aktiv drüber nachgedacht?

00:41:47: Also witzig, dass du das sagst, weil genau dieser Satz, also... Fast genauso, den habe ich vor knapp ein halb Jahren von meinem CO gehört.

00:41:56: Hat gesagt, behalte dir sozusagen deinen Day One, deinen Blick aufs Unternehmen, deinen externen Blick.

00:42:08: Du wirst schnell genug von der sehr starken und sehr wirksam und sehr wirkmächtigen Kultur angezogen und eingesaugt.

00:42:19: Und gleichzeitig behaltet ihr genau das, weil wir im Team Kultur zum Mal treten natürlich an, auch um unbekehnt zu sein.

00:42:28: Also auch um Dinge aufzustören und an Glaubenssätzen und Gewohnheiten zu rütteln.

00:42:35: Wir haben das... Natürlich auch besprochen, auch mit den Kolleginnen von Personal, von Employer Branding.

00:42:44: Ich würde das mal mit zwei Worten cultural fit und cultural at beschreiben.

00:42:49: Das eine ist, es geht immer auf darum, wenn neue Menschen in die Organisation kommen, wie passen die eigentlich zu uns?

00:42:58: Also sagen, wirst du dich wohlfühlen oder wirst du es schwer haben?

00:43:04: Das ist eine Frage, die klingt vielleicht trivial, aber die ist für viele, die das schon erlebt haben.

00:43:10: Ich habe das selber auch schon erlebt in der Organisation.

00:43:13: Da kann schnell vorbei sein.

00:43:15: Also das Prüfe, wer sich bindet sozusagen auf beiden Seiten.

00:43:19: Dann neigen wir natürlich dazu, ja so nach Cultural Fit zu gucken.

00:43:23: Okay, sind das Menschen, die die gleichen Werte teilen.

00:43:27: Teilen die unseren Weg, den wir gehen, haben die Lust, Entwicklung, Wandel zu gestalten, weil wir ja hier Energiewende machen.

00:43:36: Nichts kleiner, das als das.

00:43:39: Und gleichzeitig auch offen dafür zu sein.

00:43:42: Da wäre ich wieder bei der Führungskraft und bei den Führungskräften, die dann eine besondere Rolle spielen.

00:43:48: Auf wen schaue ich da eigentlich?

00:43:50: Wen hole ich da eigentlich rein?

00:43:52: Natürlich, der soll kompetent sein.

00:43:53: Okay, das ist klar.

00:43:55: Aber was darf der mitbringen?

00:43:57: Darf der in einem Team, was sehr Struktur verliebt, jetzt sind wir wieder bei dem Wort, Struktur verliebt ist, da ein bisschen Chaos reinbringen, weil er dann innovativer ist, weil er dort andere Methoden hat, weil er dort einen anderen Blick hat?

00:44:14: Oder sollte er quasi das gar nicht tun?

00:44:18: Soll er einfach gut funktionieren, also wieder beim Bild der Maschine?

00:44:22: Ja.

00:44:22: Das ist rhetorisch für mich, dass es natürlich gut wäre, wenn es eine gute Mischung ist.

00:44:27: Aber auch das ist ja ein Stück weit ein Aushandlungsprozess in der Organisation, ob wir das alle teilen, dass wir diese Veränderungen brauchen.

00:44:36: oder wir sagen, na ja, aus einer Gewohnheit daraus brauchen wir eigentlich mehr von dem Gewohnen, denn wir sind ja damit doch erfolgreich.

00:44:42: Warum willst du denn Veränderung?

00:44:44: Und das ist, glaub ich, und da kommt so mein zweites Steckenpferd natürlich zum Spiel ins Spiel, ist das Thema Kommunikation.

00:44:51: Also auch an der Stelle zu sagen, wie sprechen wir darüber?

00:44:58: Was ist das Ziel?

00:45:00: Und also von daher, das ist ein großes Thema für uns.

00:45:04: Und ... vielleicht noch einen letzten Gedanken.

00:45:08: Es ist gerade für uns auch deshalb nicht ganz einfach, weil es über Jahre einfach keine Einstellung gab.

00:45:14: Also das ist für die NWM-Gruppe ein guter Umstand, weil wir wachsen, weil wir Herausforderungen meistern dürfen und damit wachsen natürlich auch die Anforderungen an die Organisationen, die eher so personell stagniert über Jahre.

00:45:32: und eher natürliche Fluktation hat, ist das natürlich auch eine Herausforderung eigener Art.

00:45:36: Weshalb die Muster auch noch mal umso stärker sind, weil sie sich schon alleine durch die, ich nenne es mal Frischzellenkur der neuen Kolleginnen, dann verändert.

00:45:46: Also das ist eine Herausforderung, vor der wir stehen.

00:45:49: Und auch deshalb machen wir das zum Thema, weil wir sagen, es ist eben nicht mehr so selbstverständlich, wenn ich neue Menschen in die Organisation hole, dass die Kultur so bleibt, wie sie ist.

00:46:00: Gott sei Dank.

00:46:03: Ich würde gerne noch mal einen Schrittgefühl zurückgehen.

00:46:08: Du hast vorhin das Thema angesprochen, Sicherheit ist bei euch sehr wichtig.

00:46:13: Und im Positive Leadership-Programm das Beziehung vor Sachkonflikt sozusagen oder vor Thema bearbeitet wird.

00:46:25: Und gleichzeitig gab es dann auch noch mal eine Nuance.

00:46:27: Ja, wie ist es denn eigentlich jetzt mit den Gefühlen und den Emotionen und so?

00:46:31: Und ist es denn nicht manchmal zu stark?

00:46:33: Und das kann ja schnell auf so unsicheres Terrain, sag ich mal, führen oder wie sich so wie so ein Eiertanz anfühlen.

00:46:44: Einfach, weil du hast vorhin was von Hierarchie gesagt, mein Hypothesel wäre dann vielleicht ist es auch eher neu über Gefühle zu sprechen.

00:46:55: oder ungewohnt, sage ich mal.

00:46:59: Und ich habe mich gerade noch mal gefragt, auch weil das Wort blind gefallen ist, wann würde ich da eigentlich so ein Stimme hinreißen lassen, da ein Stück mitzugehen, zu sagen, wann ist man denn eigentlich blind vor Emotion?

00:47:14: Und ich glaube, das ist nicht mal eine clevere Frage wirklich, aber das, was mir auffällt... sicherlich bei mir selber auch.

00:47:25: Ich versuche es im Blick zu behalten, aber auch wenn ich jetzt mal an Projekte denke, bin ich eher beim Thema Angst und eher beim Thema Frustration.

00:47:34: Und wenn du über Sicherheit sprichst, bin ich sofort beim Thema Angst sozusagen, weil Sicherheit ist per se, also das ist ja ein Grundbedürfnis erstmal.

00:47:46: Also ich kann sicher sein oder eine neue Erfahrung machen.

00:47:50: Ich kann aber nicht beides gleichzeitig haben.

00:47:51: Wenn ich eine neue Erfahrung mache, kann ich nicht sicher sein gleichzeitig.

00:47:55: Es funktioniert einfach nicht.

00:47:56: Ich muss ein Stück ins Risiko gehen.

00:47:59: Und dafür muss ich erst mal einen ganzen Schritt über eine Angst machen.

00:48:04: Und ich glaube, umbesprochene Ängste machen blind.

00:48:09: Und da in dem Fall, wenn ich sie nicht bespreche, wäre die Emotion im Weg.

00:48:15: glaube ich.

00:48:16: Und das Gespräch darüber würde ihr öffnen.

00:48:20: Und das Thema Frustration fällt mir auf.

00:48:28: Und da bin ich jetzt so bei Safe Spaces und so weiter, weil ich weiß, es umtreibt euch auch oder einige Kulturabteilungen.

00:48:35: Wie schafft man das eigene Licht?

00:48:37: Und ich lande immer mehr bei dem Thema oder was mich immer mehr anspringt, zumindest momentan im Projekt.

00:48:43: ist, dass die Leute sich sehnen nach einer guten Konfliktkultur.

00:48:49: Oder es war letztens bei einem Team-Dialog von einem größeren Kunden von uns, das sind insgesamt einundzwanzig.

00:48:55: Zwei Stellen haben die.

00:48:57: Und bei dem einen Team-Dialog haben die Leute immer wieder in den Fall zu weinen, weil sie so verbunden sind und sie sich so nah sind und sie so viel gemeinsam geschafft haben, auch wirklich in schwierigen Umfeld.

00:49:12: Und die haben immer wieder betont, ja, aber bei uns geht es richtig zur Sache auch.

00:49:16: Und das soll unbedingt bleiben.

00:49:18: Ich will

00:49:18: unbedingt weiter sagen, was ich sagen will.

00:49:21: Und die haben richtig tollen Umgang mit ihrer Frustration gefunden und hegen sich auch gegenseitig ein, wenn sich jemand im Turm verkraft.

00:49:27: Und es ist, aber es darf gut intensiv sein.

00:49:32: Und oft sehe ich aber eher, wenn jemand frustriert ist, eher den Rückzug.

00:49:36: Das wäre das eine, Rückzug oder den Angriff.

00:49:40: Und bei, das ist jetzt weniger hilfreich für eine funktionale Lösung.

00:49:47: Manchmal funktioniert es, wie ausgesehen.

00:49:49: Aber ob wie traglich sie ist, kann man noch mal hinterfragen.

00:49:54: Ich weiß gar nicht, wo ich hin will, aber ich wollte das Thema als Prostation immer mit reinbringen.

00:49:59: Wie guckt ihr da drauf?

00:50:00: Also, super viele spannende Punkte jetzt.

00:50:04: Jetzt habe ich die Qual der Wahl, wo du setz dich an.

00:50:07: zwei Punkte vielleicht rausgreifen.

00:50:09: Das eine ist Achtsamkeit und das andere ist psychologische Sicherheit.

00:50:13: Ich fange mal mit psychologischer Sicherheit an.

00:50:16: Ich glaube, auch bei uns hat der Sicherheitsbegriff, ja, also wir haben eine Vision Zero im Ehrenkonzern, zu dem wir gehören.

00:50:29: Das heißt, wir wollen unsicherer Zustände komplett vermeiden.

00:50:33: Das ist das Ziel.

00:50:34: Wir wollen, dass die Menschen gesund nach Hause kommen.

00:50:39: Wir arbeiten hier mit Hochspannungsleitungen, wir arbeiten hier mit Menschenleben.

00:50:43: Also ein Fehler dort ist anders als ein Fehler in der Exeltabelle.

00:50:49: Der kann dort das Leben kosten, das vielleicht als kleine Vorrede.

00:50:52: Deshalb ist das Thema Sicherheit so enorm wichtig.

00:50:54: Wir erweitern das aber auch um den Begriff der psychologischen Sicherheit, weil das eine Das ist ja eigentlich die Grundlage, unsicherer Zustände erst zu benennen.

00:51:13: Wenn ich nicht die Sicherheit habe, auch über eine Hierarchie, auch über einen Auszubildender, zum Beispiel in einer Situation, wo ich einen Blick auf eine Situation habe, die zu benennen.

00:51:26: Dann haben wir ein großes Problem, eine große Schwierigkeit.

00:51:29: Da arbeiten wir sehr intensiv daran, dieses Thema psychologische Sicherheit in die Organisation zu bringen, zu schulen, auszuprobieren.

00:51:41: Da treffen sich Führungskräfte untereinander, um sich kollegiale Fallberatungen zu geben, um einfach zu sagen, wie gehst denn du damit um?

00:51:47: Was hast du für Methoden entwickelt?

00:51:49: Du hast vorhin auch das Thema Konfliktfähigkeit angesprochen.

00:51:52: Das heißt, wir fangen mal... Basal an bei Feedback.

00:51:58: Wie gibst du eigentlich Feedback nach einer Situation?

00:52:01: Wenn es kritischer ist, wie gibst du Feedforward?

00:52:04: Wie guckst du also nach Formen?

00:52:06: Auch da gehen wir ganz viele Impulse und machen das zusammen mit unserem Gesundheitsmanagement für sowohl Mitarbeitende in der Breite, also weil sie einfach einen anderen Blick darauf haben als auch ganz gezielt für Führungskräfte.

00:52:22: Also das eine psychologische Sicherheit als ... total wichtiges Thema, was dann kulturell auch Wirkung entfaltet, weil jeder Einzelne mit seiner Haltung dort prägt.

00:52:35: Das andere Thema Achtsamkeit ist natürlich, wenn die ... ... wenn die Umstände so sind, wie sie sind, also wenn sie sehr fordern sind, teilweise überfordern sind, weil ... ... IT-Systeme sich ändern, weil neue Mitarbeitende dazukommen, weil die ... weil die Vertragslage sehr gut ist.

00:52:55: Das bedeutet aber auch viel zu tun ist, weil Prozesse vielleicht auch ineffizient sind.

00:53:00: Also wenn all diese Dinge zusammenkommen, dann kommt man schnell in so eine Überforderung und sagt, wie kann ich das eigentlich alles, alles händeln?

00:53:08: Das spielt das Thema Achtsamkeit eine große Rolle und das ist immer wieder beim Thema positive Leadership, weil es geht nur gemeinsam, es geht nur gesund.

00:53:18: Es geht nicht, wenn der Einzelne mehr macht, weil er ein persönliches Ziel hat, was damit verbunden ist, dem anderen mehr Arbeit zu verschaffen, der Anderes aber nicht schafft.

00:53:31: Da ist Kommunikation wichtig, da geht es um Zusammenarbeit.

00:53:34: Wie kriege ich das hin, dass die Abläufe besser zusammenlaufen?

00:53:39: Und das muss man auch sagen, warum erleben wir das momentan auch?

00:53:42: stärker in der Organisation, weil in der Vergangenheit es nicht notwendig war.

00:53:46: In der Vergangenheit gab es abgeschlossene Silos, abgeschlossene Systeme.

00:53:49: Aufgaben waren einfach nicht übergreifend notwendig und natürlich bilden sich dann auch diese Silosstrukturen raus, die erstmal negativ klingen, aber völlig logisch und positiv sind, weil man sagt, okay, wenn ich keinen anderen brauche, dann bild ich meine eigene Struktur.

00:54:05: Jetzt, wo wir verschiedene wo verschiedene Bereiche, wo verschiedene Teams miteinander übergreifen und arbeiten, über Gesellschaften hinweg, zum Beispiel unsere erneuerbare Energie zusammen mit der Netzgesellschaft.

00:54:18: dann brauche ich natürlich dann auch mehr Aushandlungsprozesse in Kommunikation.

00:54:21: Also wenn ich als Unternehmen sage, ihr dürft eure eigenen Subkulturen ausbilden, wir möchten das unbedingt, dass ihr da starke Kulturen habt und euch über Kommunikation und über Entscheidungsprozesse wirklich selber Gedanken macht und wir geben euch das nicht vor.

00:54:35: Bedeutet das dann an der Schnittstelle, dass es dann erst mal am Anfang Kommunikation und vielleicht auch Aushandlung braucht.

00:54:42: Wie wollen wir in dem Projekt zusammenarbeiten?

00:54:44: Wer hat welche Rolle?

00:54:46: Welche Werte wollen wir hier gemeinsam vertreten?

00:54:48: Das ist sozusagen ein Zwischenschritt, der erst mal Arbeit macht, aber hinten raus natürlich positiv ist, weil sonst geht jeder mit seiner Erwartungshaltung in Zusammenarbeit.

00:55:00: Und die wird dann meistens enttäuscht, wenn man sagt, warum arbeiten die nicht in SharePoint hinein und haben irgendwelche Ordnerstrukturen, jetzt ohne ganz einfaches Beispiel zu nennen.

00:55:11: Also das braucht halt viel Und ich glaube, das ist auch am Ende Achtsamkeit.

00:55:16: Also ich achte den anderen, wie arbeitet der?

00:55:19: Wir finden eine gemeinsame Lösung, eine gemeinsame Stimme.

00:55:22: Und da sind wir als Kulturteam, aber auch andere Teams bei uns.

00:55:27: Wir haben auch eine Personalentwicklung.

00:55:29: Sind wir immer dabei und hinterher auch zu sagen, macht bitte.

00:55:33: gute Feedbacks nach gemeinsamen Projekten, damit ihr, also wir machen ja gerne auch mal ein Fehler, aber ungern zweimal, dass ihr das einfach in einer Organisation auch nachhaltet.

00:55:44: und bei so vielen Menschen, die wir haben, sind sozusagen viele Schritte schon mal getan worden und wenn man das gut zusammenbringt und wir als lernende Organisation dann auch voneinander lernen, miteinander lernen, dann können wir diese herausfordernd auch gut ausräumen.

00:55:59: und das ist natürlich so ein punkt.

00:56:01: auch gerne an dich noch mal zurück gespielt.

00:56:05: ich bin ja fest von überzeugt dass das lernen immer funktionieren kann und gleichzeitig haben wir natürlich menschen in der organisation auch teams die sagen Ja, das mag sein, dass das für einen anderen besser ist.

00:56:18: Aber für mich passt es halt nicht.

00:56:20: Also für uns funktioniert es so.

00:56:22: Und ich weiß jetzt auch gar nicht, warum ich das anders machen soll.

00:56:25: Also diese Beharrungskräfte, die sind natürlich da.

00:56:28: Und du hast viel Erfahrung in Organisationen.

00:56:31: Wie geht ihr damit um, wenn ihr auf solche Strukturen trefft?

00:56:37: Ganz unterschiedlich, würde ich sagen.

00:56:40: Einerseits ist uns klar, nicht alle werden mitkommen.

00:56:46: Stefan benutzt sehr gerne das Bild vom Abfahren den Zug.

00:56:50: Also ich lade alle zum Bahnhof ein, ich mache einen Aussagen, ich schreibe einen Brief, ich mache eine Ankündigung im Dorfgemeinschaftshaus, ich spreche mit einzelnen Leuten und sage dann und dann fährt der Zug ab, dort fährt der hin.

00:57:05: Sohn so sieht er aus.

00:57:07: Butterbrote bringt euch bitte selber mit.

00:57:09: und aber es gibt auch ein wegentarisches Menü

00:57:13: im

00:57:13: Zug.

00:57:14: Also ihr wisst, worauf ihr euch einlasst.

00:57:16: Sohn so wird das sein.

00:57:17: Kommt bitte eine halbe Stunde eher.

00:57:19: Eine halbe Stunde.

00:57:20: eher kommen die meisten Leute.

00:57:22: Steigen langsam in Zug ein.

00:57:23: Der Zug fährt langsam los.

00:57:27: Und manche Leute werden am Bahnhof stehen bleiben und nicht mitfahren oder in dem Haus bleiben.

00:57:32: Und so ist das.

00:57:37: Nicht jede Person wird sich auf eine Reise begeben.

00:57:40: Dann kann ich mir die Frage stellen, wie gehe ich damit um?

00:57:43: Ich könnte beispielsweise noch mal ein Abteil, könnte ich noch mal stehen lassen.

00:57:49: Ich könnte noch mal hingehen, beispielsweise zur Schlüsselperson, die vielleicht die Stellen, die nicht so einfach nachbesetzt werden können, beispielsweise.

00:58:05: Ich sage da ganz oft, mir fehlt da ein besseres Wort dafür, aber ich verbinde damit ganz viel.

00:58:12: Ein großer Assoziationsrahmen ist da für mich mit verbunden.

00:58:15: Wirklich nochmal ein liebevolles Gespräch auf Augenhöhe, einem eins zu eins oder einem kleineren Setting zu führen.

00:58:22: Um wirklich auch gut abzuwägen, ist das, willst du mitkommen?

00:58:27: Oder möchtest du was ganz anderes?

00:58:30: Und dann aber auch wirklich ehrlich zu sein, wir können dir das nicht mehr geben.

00:58:36: Oder man kann es integrieren.

00:58:40: Und da finde ich aber wirklich die Augenhöhe wichtig.

00:58:42: Und was ich mit Augenhöhe ganz konkret verbinde in solchen Gesprächen, ist es wirklich zu gucken, was möchtest du als Mensch für dich in deinem Leben?

00:58:54: Wo soll es da hingehen?

00:58:56: Und ich finde das sehr, sehr fair, wenn Menschen entscheiden, ich komme da nicht mit, dann ist der Platz vielleicht einfach woanders.

00:59:08: Da erinnere ich mich wirklich an einige schöne Beispiele, wie sowas gut begleitet werden kann und wie man sowas auch wirklich friedlich über die Bühne bekommt, ohne starke Gefühle, die zurückbleiben.

00:59:32: Aber für mich ist der Ansatz immer mal angenommen, die Person bleibt, verstehen zu wollen, was muss beschützt werden.

00:59:40: Was ist es, was dich umtreibt?

00:59:43: Warum ist es so wichtig, festzuhalten?

00:59:46: Und erst, wenn ich das gewürdigt habe und die Schwere gewürdigt habe, die da drinnen liegt, ich glaube erst, dann kann es weitergehen.

00:59:55: Und in dem Moment bin ich halt eben nicht bei einer Sache, sondern da bin ich wirklich eher auf einer Beziehungsebene.

01:00:02: Und das ist manchmal gar nicht so easy, fällt mir auf, für Leute zu unterscheiden.

01:00:07: Wann bin ich wo?

01:00:08: Also wann ist was für eine Gruppe auch anschlussfähig, was ich sage?

01:00:14: Manchmal ist die Last so groß, die Schwere, die muss erst mal ausreichen, gewürdigt werden.

01:00:24: Das braucht die Gruppe einfach.

01:00:27: Und erst dann kann ich mit meiner Sache kommen und sagen, hey und guck mal, ja, und das Beispiel, wo ich mich gerade daran erinnere, das war ein Gewaltpräventionsprogramm.

01:00:35: Erst dann kann ich sagen, guck mal, wir haben ja als Organisation schon Lösungsansätze gefunden.

01:00:42: Unter welchen Umständen kannst du es dir vorstellen, zuzugreifen?

01:00:50: Und bei euch könnte ich mir vorstellen, es hat sicherlich auch was mit Fehlern zu machen.

01:00:54: Oder du hast gesagt, es geht auch um Menschen nebenbei euch.

01:00:58: Ja, das finde ich, das ist eine ziemlich große Verantwortung.

01:01:03: Und das auch zu sehen, auch bei den ausführenden Rollen sozusagen, das finde ich schon sehr wichtig.

01:01:11: Und ich glaube, das geht aber nur von Herz zu Herz.

01:01:14: Das geht nicht durch einen Blogbeitrag.

01:01:17: Also ich würde mich sehr gerne vom Gegenteil überzeugen lassen, weil dann wäre nämlich meine Arbeit auch sehr viel einfacher.

01:01:26: Ich glaube, das ist wichtig.

01:01:28: Das enttägere authentische Wort.

01:01:31: Ich kann natürlich auch einem CEO eine Rede schreiben, die jemand vorlesen kann.

01:01:38: Ich kann ihm eine Vorlage machen.

01:01:39: Das kann man machen.

01:01:43: Wenn das gesprochene Wort nicht die innere Anbindung hat, ist es eine Höse, dann ist es leer.

01:01:51: Und da kann ich die schönste Formulierung wählen und das wird mir persönlich immer klarer in unserer Arbeit.

01:01:59: Ja, vielleicht kann ich da auch aus der Praxis ergänzen und das auch bekräftigen.

01:02:05: Es braucht sicher beides.

01:02:06: Also es braucht eine gute Begleitung.

01:02:08: Wo wollen wir eigentlich hin mit der Veränderung?

01:02:11: Warum ist die Veränderung wichtig?

01:02:14: Und da ist es ganz essentiell, wenn man den Vorstand als Sponsor der Veränderung hat und auch als Vorbild der Veränderung.

01:02:24: Das ist so das eine und gleichzeitig und das ist ja auch das, was wir im Fokus Thema unser besseres Vier verbinden ist.

01:02:33: Wir machen Reflexion und Retrospektiven auf der Ebene, wo die Wahrnehmung für die Mitarbeiter stattfindet, auf der Team-Ebene.

01:02:41: Das heißt, dort gibt es ganz authentische Sprache, dort gibt es die Herausforderungen, Die Hindernisse, die Glücksmomente, all das, was es in dem Team gibt.

01:02:53: Von der Führungskraft mit der Führungskraft.

01:02:55: Die Führungskraft als Teil des Teams unterstützt teilweise durch uns, aber nicht zwangsmäßig.

01:03:02: Wir haben auch ganz bewusst gesagt, wir geben ganz viel Methode rein.

01:03:06: Do it yourself.

01:03:08: Da sind wir wieder dabei.

01:03:09: Jedes Team steht kulturell auch an einem anderen Punkt.

01:03:13: Also Teams, die da schon sehr sprachfähig sind, für die fällt es dann auch leichter, dann dieses Thema auch für sich aufzugreifen und zu sagen, okay, wir machen mal für uns ein Team-Canvas und schauen mal mit den neuen Mitarbeitenden, was haben wir denn für Werte, was haben wir hier für Regeln, aufgeschriebene und nur aufgeschriebene, was ist unser Purpose, wo wollen wir hin?

01:03:34: Und andere Teams sagen, okay, das ist ein ganz schön großer Schritt, wir müssen erst mal bei uns Sammeln, was ist eigentlich in der letzten Zeit passiert?

01:03:43: Das ist, was du sagst, mit dem Würdigen auch, ne?

01:03:46: Weil wenn ich gar nicht weiß, wo ich stehe, dann kann ich auch von einem nicht vorhandenen Standpunkt auch mich nicht verändern.

01:03:52: Und auch diese Veränderung kann ja bedeuten, dass vieles gleich bleibt.

01:03:57: Also das finde ich auch noch mal ein wichtiger Punkt.

01:03:58: Also das bedeutet halt, wenn wir wieder auf die Muster schauen, wir werden die Muster ja nicht brechen, weil sie sind ja Routinen, die uns stark machen.

01:04:08: Wenn wir aber Herausforderungen haben, die für die Zukunft unsere Handeln prägen, dann müssen wir uns dort anpassen.

01:04:17: Und da gilt es bei uns als Maxime, alle einzubinden und nicht.

01:04:21: Da sagt jetzt der CEO und deshalb müssen sich alle irgendwie in die Richtung entwickeln, weil es gibt natürlich die Beispiele, sind wir jetzt bei Veränderung und sagen, wollen wir jetzt praktisch unsere Sicherheitskultur verändern?

01:04:32: Nein, die wollen wir nicht verändern.

01:04:34: Wir wollen vor allen Dingen im Bereich Innovationen, im Bereich Markt wollen wir uns natürlich stark verändern und es wird sozusagen auch dieses Thema der Veränderung auch in unschließlich in Ausprägungen geben.

01:04:45: Also das, deshalb finde ich, gehört beides dazu.

01:04:49: Also ein starker, bei uns ist auch stark top-down, dass wir sagen, okay, das ist das, was wir wollen.

01:04:55: Das ist auch in unser Anspruch passend zum Bild mit dem Zug.

01:04:58: Also da fahren wir los und da wollen wir hin.

01:05:01: Auf dem Weg wollen wir gemeinsam das mit euch gestalten.

01:05:05: Ja und für mich auch jetzt so nach einem guten Jahr in WM Gruppe gehört auch immer zu Kulturkonsequenz.

01:05:11: Am Ende gehört dazu, dass es nicht nur Werte sind und Ja, vielleicht auch Kommunikationsmittel, die irgendwie ins Unternehmen gebracht werden, sondern, dass es ganz stark auch von innen heraus gelebt und dann ausgefüllt wird.

01:05:28: Was bedeutet das für dich?

01:05:29: Wir haben einen Wert.

01:05:30: Was bedeutet das für dich?

01:05:32: Wie lebt ihr das hier?

01:05:34: Mach das mal zu deiner Sprache.

01:05:36: Und da haben wir gute Erfahrungen damit, dass das vor allem auch noch stärker wird.

01:05:40: Weil je stärker du das untersetzt aus den verschiedenen Teams, desto stärker wirkt ... wirkt dann auch ein Wert.

01:05:48: Und da sind wir gerade, wie gesagt, auf dem gemeinsamen Weg, dass auch nicht der Vorstand in der einsamen Entscheidung sagt, da geht es lang, sondern das gemeinsam mit den Mitarbeitenden bearbeitet.

01:06:03: Und ja, auch das kostet Energie und bringt aber auch ganz viel, weil es dauert natürlich ein Stück, auch die Veränderungen anzuschieben.

01:06:13: Ich denke aber, das ist der richtige Weg, das auch so Schritt für Schritt zu tun und auch mit den einzelnen Irritationen, die dann entstehen, auch in die richtige Richtung zu lenken.

01:06:25: Ich kann das nur bekräftigen.

01:06:27: Die beiden Richtungen.

01:06:29: Wir implementieren unsere Veränderungsprozesse auch participativ, immer mit denen, die es braucht, für die Lösungsfindung.

01:06:37: Und wir haben... Wir haben jetzt ein Projekt, das ist eine, ich könnte in die Versuchen kommen, zu sagen, basisdemokratische organisierte Organisation mit einem gleichzeitig sehr, zum Teil, hierarchischen Führungsstil.

01:07:00: Das klingt spannend.

01:07:02: Ja, genau.

01:07:03: Und was würde ich jetzt eigentlich sagen?

01:07:08: Genau.

01:07:10: Ich höre das so ein Stück in deiner Sprache raus.

01:07:13: Ich höre das natürlich aber auch so in meiner Bubble mit den ganzen OE-Leuten und Personal und HR und so weiter.

01:07:20: Die Hierarchie kommt so ein bisschen... ist so ein bisschen an Rand gedrängt worden in den letzten Jahren oder wird stärker in Fokus genommen.

01:07:29: Was ist denn eigentlich gut da drin und was ist jetzt eigentlich weniger gut?

01:07:31: Aber man könnte schnell auf die Idee kommen, das ist jetzt so ein bisschen out.

01:07:35: Und ich muss sagen, in diesem Projekt lerne ich das nochmal auf eine ganz neue Art und Weise, wie die Wichtigkeit von auch hierarchischen Strukturen.

01:07:49: Also ich vermisse die Möglichkeit, etwas top-down zu geben, sehr in diesem Projekt.

01:07:57: Es hat auch etwas mit Dringlichkeit und Verbindlichkeit schaffen zu tun.

01:08:03: Und das wollte ich gerne nochmal betonen, weil wir ja die verschiedensten Organisationsstrukturen auch nutzen können.

01:08:12: Und das kam bei dir gerade so schön raus.

01:08:15: Du hast auch gesagt, ihr gebt verschiedene Methoden an die Hand, so ein bisschen DIY.

01:08:21: Was sind eigentlich, wie plant ihr oder wie messt ihr eigentlich die kulturellen Fortschritte?

01:08:30: Das fühlt sich für mich manchmal so ein bisschen wie Mäusemelken an und frustriert mich auch manchmal, muss ich sagen, weil Kultur ist ja was, was schnell gerne mal wegdiskutiert wird.

01:08:42: Wie, wie, wie macht ihr das?

01:08:44: Ja, jetzt stellst du die Kretchenfrage, wie misst man eigentlich Kultur?

01:08:48: Also wir haben verschiedene Indikatoren, über die wir das bisher schon gemessen haben.

01:08:52: Wir haben diese Engagement-Befragungen, die wöchentlich passiert, sodass wir auch wirklich dadurch einen Stimmungsbild erhalten, was passiert denn eigentlich in einer Organisation?

01:08:59: Also bis auf Team-Ebene auch zu schauen, welche Veränderungen führen eigentlich zu anderen Verhaltensweisen.

01:09:06: Und gleichzeitig haben wir gesagt, wir setzen den starken Fokus auf Zusammenarbeit.

01:09:12: Wir brauchen dazu mal eine Nullmessung.

01:09:14: um auch Veränderungen wirklich zu definieren.

01:09:17: Wir haben bei uns einen Stimmungsbild heißt das.

01:09:19: Das findet einem am halben Jahr statt mit der gesamten Organisation.

01:09:24: Und wir haben dort ganz konkrete Zusammenarbeitsfragen reingegeben, um zu sagen, wie empfindest du das in deiner Situation?

01:09:31: Wie ist die Zusammenarbeit?

01:09:34: Welche Herausforderungen habt ihr da?

01:09:36: Was funktioniert da schon richtig gut?

01:09:41: an diesen Indikatoren wollen wir schauen, was verändert sich konkret.

01:09:45: Und vielleicht ein Punkt, den ich, jetzt sind wir noch mal bei Hierarchie, ich würde auch eine große Lanze dafür brechen für Hierarchie, weil Hierarchie gibt natürlich auch Struktur.

01:09:55: Und vor allem, wenn man sie so lebt, wie will es tun, dass man sagt, wir haben da so ein Subsidiaritätsprinzip, das heißt also auf jeder hierarchischen Ebene wird das beschlossen, was auf der Ebene von Bedeutung ist.

01:10:06: Das bedeutet nämlich auch, du brauchst keinen Vorstand im Raum, damit Entscheidungen getroffen wird, sondern die Entscheidungen werden von den jeweiligen Teams und Führungskräften vor Ort geschlossen.

01:10:22: Und entlang dieser Hierarchie arbeiten wir dann auch mit den, jetzt mal wieder dabei, mit den Führungskräften zusammen, wie sie in ihren jeweiligen Teams das für sich besprechbar und messbar machen können.

01:10:40: Wir haben ein, das planen wir für nächstes Jahr, wir haben auch einen Kulturmodell, wo wir sagen können, und das ist ein bisschen der Blick nach vorn, wo wir sagen können, wäre es nicht toll, auf einen Blick zu sehen, wie tickt man eigentlich ein anderer Bereich, wie tickt ein anderes Team, was ist den wichtig.

01:11:00: Und wir erproben das jetzt schon an verschiedenen Teams.

01:11:04: Wir sagen, mach das mal sichtbar über eine Kulturleinkarte, was deine kulturprägenden Elemente sind.

01:11:13: Weil oft schlägt uns das entgegen, das passt zur Kretchenfrage.

01:11:16: Na ja, Kultur, das ist doch der Wackelpudding, der mit einem Nagel an die Wand geschlagen werden muss.

01:11:21: Das ist doch irgendwie gar nicht fassbar, nicht messbar.

01:11:24: Das sind doch die weichen Faktoren.

01:11:25: Und wenn es hart auf hart kommt, spielt das doch keine Rolle.

01:11:28: Dann brauchen wir halt Da brauchen wir doch dann eher eine direktive Führung, gerade wenn ein unsicheres Umfeld herrscht.

01:11:36: Und wir sind der Meinung, nein, das braucht es nicht.

01:11:38: Es braucht das, was das jeweilige Team als Anforderung hat, auch mal beschrieben, weil jeder einzelne verändert natürlich auch die Kulturen im Team.

01:11:48: Und das wird sozusagen auch perspektivisch zu einer Messgröße werden, um zu sehen, wie verändern sich Dinge.

01:11:55: können wir zum Beispiel kulturelle Wellen starten, wenn wir sagen, wir wollen mutiger werden in bestimmten Dingen oder wir wollen uns auch mehr und stärker auf Zahlen, Daten, Fakten und nicht so stark auf Hierarchie verlassen, wenn eine Entscheidung getroffen wird, also als zwei Beispiele.

01:12:13: Und das kann auch das Team für sich entscheiden, zu sagen, okay, was für eine Ausbringung haben wir, wo braucht es mehr?

01:12:19: Oder haben wir eine starke Harmonie, die vielleicht zu stark schon ist, damit wir nicht im Konflikt gehen können, weil ein Konflikt an sich ist ja was Gutes.

01:12:27: Wenn ich was ausspreche und sage, okay, da haben wir eine Missverständnis oder eine Herausforderung miteinander, dann das ist auch da vielleicht mehr Durchsetzungen braucht und mehr Durchsetzungsvermögen, um mal ein paar Beispiele zu nennen.

01:12:39: Es kann in beide Richtungen gehen, je nachdem wie die Ausprägung im Team ist.

01:12:44: Und gemeinsam mit einem Muster und Visionen kann man natürlich sagen, okay, wir haben eine große Linie, wo wir das Unternehmen praktisch hin entwickeln wollen und haben die vielen kleinen Teams, die da eine Entwicklung was beitragen können.

01:12:57: und vielleicht so ähnlich wie man Menschen betrachtet, kann man ja Teams auch betrachten.

01:13:01: Es ist ja auch gut.

01:13:02: Und richtig, wenn wir verschiedenartige Teams haben, die auch eine verschiedene Farbe sozusagen reinbringen in der Kultur.

01:13:09: Wenn alle nur, sagen wir mal, mutig nach vorn innovativ und jetzt versuchen wir mal was aus und vielleicht klappt es vielleicht auch nicht, dann wird es ja kaum Stabilität geben.

01:13:22: Also es braucht sozusagen auch die Chance und die gibt es bei uns.

01:13:28: es so zu entwickeln, wie es das Team aber auch die Herausforderung für das Team halt braucht.

01:13:36: Das ordentlich Messbau zu machen, da könnten wir uns vielleicht noch mal wieder treffen, ist natürlich auch eine der Herausforderungen, die wir haben, weil auch das darf man sagen, natürlich herrschen in einem Unternehmen, gerade im Konzern natürlich ganz viele Zahlenmenschen hervor, die sagen, okay, mach mir das sichtbar, wie diese Veränderung sich monetär bei mir dann auswirkt.

01:13:59: Warum soll ich das tun?

01:14:01: Was bringt mir das?

01:14:02: Und da sind natürlich KPI's wie zufriedenheitsquoten, Engagementquoten oder auch verbleibe Dauer.

01:14:11: Das sind natürlich einige Faktoren, aber aus meiner Sicht beweiten nicht alle, die zeigen können, ob eine kulturelle Veränderung funktioniert oder nicht.

01:14:23: Vierinhalb Tausend Leute, hast du gerade nochmal gesagt, seid ihr und ihr habt ja auch einen recht flexiblen Ansatz, würde ich das jetzt mal nennen?

01:14:33: Wie kriegt ihr das eigentlich gut hin bei eurer Change-Kommunikation, diese verschiedenen Zielgruppen auch und diese verschiedenen Stände, die die Teams haben, also Entwicklungsstände meine ich damit, irgendwie gut zu bedienen?

01:14:50: Ja, da muss ich sagen, das ist eine der Herausforderungen, die wir haben.

01:14:57: Also da wäre die Antwort dazu, wahrscheinlich ist so von null bis zehn alles dabei, ob wir das gut oder nicht so gut machen.

01:15:04: Was wir in jedem Fall immer machen, wir sind vor Ort, wir sind da.

01:15:10: Wir entscheiden nichts aus dem sogenannten Elfenbeinturm heraus, sondern wir haben einen Ansatz, dass wir als Kulturteam sehr viel enablen.

01:15:23: Wir haben neben den Führungskräften, die ich als entscheidende Enabler bei Kultur sehe, Ein sogenanntes Culture-Coach-Programm.

01:15:32: Das heißt, wir bilden Menschen aus der Organisation aus, Kultur fassbar besprechbar zu machen.

01:15:39: Das ist eine zweieinhalb-tägige Ausbildung.

01:15:42: Wir gehen wirklich off-site.

01:15:44: Da geht es viel um.

01:15:46: Selbstwahrnehmung, eigene Wirkung im Bereich Kultur.

01:15:49: Das sind Menschen, die Lust haben, Kultur zu gestalten und zu verändern.

01:15:52: Die werden also nicht benannt, so nach dem Motto, du bist in dem Bereich und das musst du jetzt tun.

01:15:57: Sondern die kommen aus einer intrinsischen Motivation heraus.

01:16:00: Teilweise werden sie empfohlen von Führungskräften, weil sie sagen, Mensch, diese Person, das ist praktisch bei uns der, der die Kultur treibende im Bereich, wär doch gut, sie würde sich da noch ein Stück weit mehr aufschlauen.

01:16:15: Und daraus bildet sich dann quasi ein Netzwerk von, nennen Sie, Culture Coaches, die auch eine Echo-Kammer für uns sind, die praktisch uns zurückspiegeln, was kommt von den zentralen Impulsen an in den einzelnen Gesellschaften, was liegt gerade oben auf?

01:16:32: und wie können Sie auch selber Impulse geben?

01:16:34: Ich nenne mal eins, wir haben also regelbasiert Sicherheitsimpulse in den Terminen, die wir machen.

01:16:42: Und gleichzeitig geben wir z.B.

01:16:45: Impulse auch für Kultur.

01:16:46: Ein Sicherheitsimpuls kann ein Kulturimpuls sein, und es gibt auch Möglichkeiten, Kulturimpulse an verschiedenen Stellen zu geben.

01:16:55: Das ist manchmal was Einfaches wie, wenn wir in online Calls sind, die Kamera anzumachen, um dann einfach, wir sind vorhin bei Emotionen gewesen, die Emotionen zu sehen, den ganzen, oder zumindest einen Teil des Menschen zu spüren.

01:17:07: Oder es können Dinge sein, wie z.B.

01:17:10: wie mache ich einen guten Check-in.

01:17:12: Also es sind ganz verschiedene Methodiken, die wir dann auch über die Culture Coaches in die Organisation bringen und vor allem in eine Rückmeldung bekommen.

01:17:19: Wie kommt das eigentlich an?

01:17:21: Und vielleicht ein Heck, den wir genutzt haben, wo wir wirklich breite Wirkung erzählt haben ist, wir haben Reflektionskarten erstellt.

01:17:33: Also quasi ist es kein Spiel, man spielt nicht gegeneinander, sondern es sind Reflektionskarten, die genutzt werden können, um einfach eine gemeinsame Sprache herzustellen in einem Team.

01:17:44: Bei einem Wochenstart, bei einem Wochenmeeting, bei einem Teamtreffen.

01:17:48: Und das geben wir den Menschen in die Hand.

01:17:51: Und wir kriegen da recht viel Resonanz zurück.

01:17:56: Zum Beispiel, wie sehr sind wir für den Kunden da?

01:18:00: Als eine der Fragen?

01:18:02: Oder sind wir als Team eigentlich gut miteinander abgestimmt?

01:18:06: Kennen wir unsere Ziele?

01:18:07: Und das ist ein, ich glaube, thirty-four Fragen.

01:18:10: sind das, ein Kartenset, was genutzt werden kann.

01:18:14: Und so gehen wir auch wieder in Kontakt und sind halt in den verschiedenen, auf den verschiedenen Ebenen aktiv.

01:18:23: Vielleicht noch ein letztes, also wir haben verschiedene Gesellschaften, zum Beispiel eine Netzgesellschaft, wir haben eine Gesellschaft für Servicedienstleistungen, wir haben in diesen verschiedenen Gesellschaften immer Kontaktpunkte.

01:18:35: Bei dem einen ist es ein Kulturteam, bei dem anderen ist es ein Strategieverantwortlicher.

01:18:40: Auch das sozieren wir gerade ein Stück weit, weil wir sagen wollen, je mehr Schultern wir haben, die das Thema bearbeiten, desto bessere Breitenwirkung bekommt man.

01:18:51: Denn wir sind jetzt nicht so naiv zu glauben, dass wenn wir eine Kulturinitiative starten, dass sie von heute auf morgen in der gesamten Organisation da ist.

01:19:01: Und deshalb sind wir über diese Teams, über die verschiedenen Führungsveranstaltungen, die wir auch organisieren als Kulturteam, immer versuchen, immer am Puls der Zeit zu sein und natürlich auch dann dort das Feedback mit einzusammen.

01:19:18: Aber ja, es bleibt natürlich eine Herausforderung, wie ich Wir sind ja auch eine dezentrale Organisation, also von Cottbus bis Chemnitz sozusagen.

01:19:29: In Sachsen-Anhalt haben wir verschiedene Netzstandpunkte, also da alle zu erreichen und da versuchen wir mindestens einmal im Jahr fort zu sein.

01:19:39: Das heißt also wirklich, die Menschen zu hören, die Menschen zu spüren werden.

01:19:44: deren Aufgabe nach Herausforderung mitzunehmen.

01:19:46: Und dann nutzen wir aber bestehende Formate.

01:19:48: Also der Vorstand, der macht einen Vorstandsdialog und bei diesen Vorstandsdialogen sind wir als Kulturteam mit dabei, um einfach dort präsent zu sein, Themen aufzukreifen und Eure Pulse zu geben.

01:20:02: Danke.

01:20:04: Ist dir selber noch was wichtig?

01:20:07: zum Thema kulturelle Muster?

01:20:10: Ja, ich glaube, eine der Herausforderungen, die wir haben, und da würde mich deine Perspektive nochmal interessieren, ist, damit du und die uns zu und mich auch richtig verstehen, wir sind sehr erfolgreich.

01:20:27: Wir sind sehr erfolgreich mit dem, was wir tun.

01:20:30: Wir sind der führende Energiedienstleister im Osten Deutschlands, mit dem, wie wir sind.

01:20:37: Und das ist für uns natürlich eine Herausforderung.

01:20:40: Ich habe vorhin schon gesagt, wir sehen uns als Zukunftsbereich.

01:20:44: Wir schauen auf die zukünftigen Herausforderungen, die uns umtreiben.

01:20:53: Das heißt, wir kommen aus einer Situation der Stärke und wollen Veränderungen gestalten.

01:20:57: Das klingt ja jetzt erst mal nicht ganz so leicht.

01:21:00: Da würde mich so deine Perspektive interessieren, wie ... Wie kann das gelingen, das andockend an deine Frage, um wirklich alle Stakeholder im Unternehmen, alle Menschen im Unternehmen, dort bis zu einem gewissen Grade mitzunehmen auf die Reise im Zug, wie du es vorhin gesagt

01:21:20: hast?

01:21:21: Ja, ist eine spannende Frage, die mich auch in einem unserer Projekte gerade stark umtreibt.

01:21:28: Bei denen ist das die gleiche Situation.

01:21:31: Aber das Management hat erkannt, es muss sich etwas tun.

01:21:35: Und hier denke ich an die Energieformel.

01:21:38: Ich weiß gar nicht, ehrlich gesagt, wo die jetzt verwurzelt ist, wer die jetzt entwickelt hat usw.

01:21:43: Ich hab die mal im Rahmen des Gestaltzykluses von Denkmodeller kennengelernt.

01:21:50: Und die besagt, Energie für die Veränderung kommt dann oder erhöht sich dann, wenn ... wir Dringlichkeit schaffen, mal das Zielbild sehr klar haben und die nächsten Schritte definiert sind.

01:22:10: Zwischen diesen drei Komponenten Dringlichkeit, Ziel und Next Step ist es kein Plus.

01:22:15: Es alterniert sich nicht, sondern es ist eine Multiplikation.

01:22:18: Das heißt, wenn Dringlichkeit Null ist, ist Energie Null für die Veränderung.

01:22:25: Wenn Dringlichkeit Null, eins ist, Auch wenn ich ein ganz tolles Ziel habe, und wenn die nächsten Schritte gut definiert sind, ist die Energie verschwindend gering.

01:22:37: Das heißt, wir verbringen dort auch die Hauptzeit, damit Dringlichkeit zu schaffen.

01:22:43: Und vielleicht braucht es da auch ganz verschiedene Geschichten dazu.

01:22:47: Und da, glaube ich, seid ihr stark aufgestellt, du mit deiner Historie stark auf, oder Biografie stark aufgestellt, aus der Kommunikation kommend.

01:22:55: Hier geht es wirklich um Geschichten erzählen, um das greifbar zu machen, aber auch um klare Worte, wirklich um Klarheit.

01:23:04: Also du hast auch gesagt, ne, ihr seid ein Konzern, also weg vom Konzern, Corporate Sprache hinzu.

01:23:10: So sieht es aus, Leute.

01:23:11: Ja, wenn wir so weitermachen, dann könnte das oder das oder das Szenario so stattfinden, um Dringlichkeit zu schaffen.

01:23:20: Und da würde ich meinen Fokus hinlegen.

01:23:25: Wenn ich, wie ihr in Anstandorten, in Teams, in Einzelpersonen beim Vorstand, vielleicht brauchen die unterschiedliche Stories.

01:23:35: Aber da muss der Fokus einfach hin, weil sonst wird die Energie immer wieder raus, weil es schlichtweg keinen Motor gibt dafür.

01:23:44: Das wäre meine Antwort.

01:23:45: Ja, voll schön.

01:23:46: Also ... Resoniert auch voll.

01:23:48: Also ich glaube, die Formel, die war mir noch nicht so bewusst, aber wenn ich die mal anschaue, da stehen wir da auch ganz gut da.

01:23:56: Also das Thema Trinklichkeit ist ja auch, wir haben die Zusammenarbeit zum Fokus gemacht, so als eins der kulturtreibenden Themen.

01:24:07: Wir haben gesagt, okay, mit den Mustern, da kommen wir her, haben aber auch eine Vision entwickelt, da wollen wir hin.

01:24:13: Und die untersetzen wir jetzt nicht nur mit du als Mitarbeitende musst dich da hingehen, jetzt verändern, sondern was geben wir mit rein?

01:24:20: Also was wird der nächste Schritt sein?

01:24:21: Was verändern wir strukturell, damit wir da hinkommen?

01:24:26: Also von daher, das hilft nochmal sehr, vor allen Dingen, dass das sich multipliziert und nicht addiert.

01:24:31: Das heißt also, wenn es an einer der Ecken dann krankt, bzw.

01:24:36: das wird ja unterschiedlich wahrgenommen werden, also gerade das Thema Tränglichkeit, das ist nochmal ein super guter Rat.

01:24:42: Darauf zu gehen.

01:24:44: Und es kann auch für einzelne Bausteine anders sein als für das große Ganze oder für andere Bausteine.

01:24:50: Danke dir.

01:24:51: Sollen wir es so stehen lassen?

01:24:53: Sehr gerne.

01:24:53: Dann sage ich Punkt, Punkt, Punkt.